Управленческое консультирование: Текст лекций. Управленческое консультирование: Текст лекций Консультирование по проекту

АННОТАЦИЯ

Текст лекций может быть использован в учебном процессе студентами,
аспирантами, магистрами направлений «Менеджмент организации» и «Управление персоналом». Подготовлены на кафедре «Экономика и менеджмент».

Учебно-методическое пособие является электронной версией книги:
Управленческое консультирование: текст лекций / Т. Е. Цыцарова. ? Ульяновск: УлГТУ, 2009. ? 63 с.

Тема 1. Сущность и содержание консультационной деятельности
1.1. Исторический обзор управленческого консультирования
1.2. Деловые услуги
1.3. Понятие консультационной деятельности
1.4. Особенности консультационной услуги
1.5. Виды консультационных услуг
Тема 2. Профессиональные консультанты.
Причины и основания для обращения к консультантам
2.1. Критерии профессионализма консультанта
2.2. Внешние и внутренние консультанты
2.3. Анализ проблем клиентной организации
2.4. Принятие решения о приглашении консультантов
Тема 3. Выбор консультационной фирмы (консультанта)
3.1. Виды консультационных организаций и организация внешнего консультанта
3.2. Организация внутреннего консультанта
3.3. Ассоциация консультантов
Тема 4. Поиск консультационной фирмы (консультанта)
4.1 . Источники информации
4.2. Определение потенциальных консультационных фирм
4.3. Модель процесса поиска и выбора консультанта
Тема 5. Техническое задание консультационной фирме
5.1. Содержание приглашения к участию в конкурсе
5.2. Технические и финансовые критерии отбора
5.3. Назначение технического задания
5.4. Структура и содержание технического задания
Тема 6. Анализ предложений консультационных фирм
6.1. Структура и содержание технического и финансового предложений
6.2. Оценка предложений
6.3. Цена консультационной услуги
6.4. Методы ценообразования и формы оплаты труда консультантов
Тема 7. Принципы организации отношений между клиентом и консультантом
7.1. Формы соглашений
7.2. Структура и содержание контракта
7.3. Модели консультирования
7.4. Экспертное консультирование
7.5. Консультирование по проекту
7.6. Консультирование по процессу
Тема 8. Процесс консультирования и организация выполнения работ
8.1. Процесс консультирования, структура консультационного
проекта и основные стадии процесса консультирования, факторы успеха консультационного процесса, условия эффективного консультанта по управлению
Тема 9. Контроль за ходом реализации консультационного проект
9.1. Модель процесса контроля
9.2. Основные направления контроля
Тема 10. Результативность и эффективность консультирования
10.1. Оценка выгод, полученных клиентом
10.2. Прямые и косвенные результаты
10.3. Оценка процесса консультирования
10.4. Оценка выгод, получаемых консультантом
10.5. Система измерителей и оценок в клиентной организации
Глоссарий
Заключение
Библиографический список

Введение

Консультирование по вопросам управления, или управленческого консультирования, давно признано важной профессиональной службой, которая помогает руководителям анализировать и решать стоящие перед их организациями практическими задачами, а также усваивать чужой опыт. Сотни тысяч частных компаний и общественных организаций как в промышленно развитых странах, так и в менее развитых странах пользовались такими услугами, отдельно или в сочетании с повышением квалификации, изучением рынка и степени осуществимости предложений, разработкой систем, исследованиями с целью выработки мер, консультированием по профессиональным услугам. Спрос на управленческие консультационные услуги в России, к сожалению, пока еще слабо развит. Это свидетельствует о несовершенных рыночных отношениях, отсутствии пока даже опыта осмысления его системной организации в виде значительных проектов. На сегодняшний день становится ясно, что важным условием модернизации экономики РФ в новых социально-экономических условиях становиться формирование активно развивающейся системы управления – гарантии сокращения цикла «исследование производства». Поэтому на первый план выходят такие действия, как: формирование оптимальных научно- технических решений, своеобразного инновационного фонда; сокращение финансовых потерь, связанных с разработкой, максимально эффективным введением в производственную практику инноваций и получением от них полной отдачи; масштабное и рациональное введение инноваций во все области деятельности, где они могут приносить успех и прибыль. Застой в системе управления сегодня – это гарантия поражения в жесткой конкурентной борьбе не только в рамках отдельного государства, но и в условиях международных экономических отношений. Выдержать конкурентную борьбу сегодня – это означает предельно активизировать научноорганизованный поиск и внедрение новой технологии, техники, организации производства, управленческих действий работников и сотрудников бизнес-организаций. Управленческое консультирование убедительно доказало, что оно может быть одной из таких форм активизации. Основой процессов активизации является: осуществление деятельности по оказанию помощи производственным объектам в процессе определения направлений специализации производства, его модернизации и путей ее осуществления; предоставление практических, научно обоснованных советов тем бизнес-организациям, которые попали в трудное финансовое положение. Данное учебное пособие позволяет студентам и всем собирающимся заняться консультационной деятельностью понять, что такое управленческое консультирование, как правильно строить взаимоотношения консультанта и организации-клиента, а также, как следует провести все этапы процесса консультирования.

Электронная версия книги : [Скачать, PDF, 1.02 МБ ].

Для просмотра книги в формате PDF требуется программа Adobe Acrobat Reader, новую версию которой можно бесплатно скачать с сайта компании Adobe.

Контракт (договор, соглашение) на консультационные услуги – форма закрепления (чаще всего письменная, документальная) партнерских связей. В контракте фиксируются принятые договоренности, взаимные права и

обязанности партнеров, а также последствия нарушения договоренностей.

Письменная форма является основой для рассмотрения возникающих претензий.

Контракт на консультационные услуги – это волеизъявление сторон (клиентной и консультационной организаций) по поводу осуществления консультационного процесса, не предполагающее объединения договаривающихся сторон в какую-либо организационно-правовую форму.

Договор на консультационные услуги – это компромисс сторон, закрепление обязательств, которые берет на себя каждая из них для получения того эффекта, который лежит в основе сделки.

В мировой практике сложились две формы фиксирования партнерских отношений между клиентами и консультантами: устный договор; письменный контракт.

Для начала реализации консультационного проекта достаточно наличия проработанного сторонами плана-графика.

Одной из разновидностей письменного контракта является договор на абонементное обслуживание. Абонементная форма закрепляет долговременные клиент-консультантские отношения. Консультанты дают рекомендации по возникающим в период действия абонемента проблемам или по заранее определенному кругу вопросов.

Абонементное обслуживание получило широкое распространение в России. Особой популярностью оно пользуется в малом бизнесе. Причина – взаимная выгода:

для клиентов – гарантия решения проблем, включенных в договор на абонементное обслуживание;

для консультантов – гарантия стабильной загруженности в течение года.

Стоимость абонемента рассчитывается суммированием затрат консультантов на информационные и консультационные услуги.

Все более популярными становятся услуги по полному бухгалтерскому обслуживанию малых предприятий. В договорах на обслуживание предусмотрены гарантии сохранности документов и конфиденциальности полученной от клиента информации. Преимущества данной формы работы очевидны: у предприятия нет необходимости содержать главного бухгалтера, приобретать бухгалтерскую программу, финансовые риски по уплате штрафных санкций налоговым органам минимальны. Комплекс услуг по бухгалтерскому обслуживанию максимально освобождает клиента от проблем, связанных сообщением с налоговыми органами и внебюджетными фондами.

Все операции проходят проверку на соблюдение законодательных норм.

Краткой формой письменного контракта является письмо-соглашение.

Оно возможно в экспертном консультировании. Например, клиенту для принятия решения о слиянии, покупке нового бизнеса требуется мнение независимого консультанта (юриста, финансиста, специалиста в области налогообложения).

Общие принципы составления договора определяются гражданскими кодексами государств. В договоре можно записывать все согласованные сторонами условия, которые не противоречат законодательству страны.

Структура и содержание контракта

Поскольку договор представляет собой компромисс сторон, то он не может иметь стандартной формы (хотя типовые формы контракта и разработаны, они не носят обязательного характера). Однако существуют определенные требования, которых обязаны придерживаться клиентная организация и консультационная фирма (консультант) при подготовке и подписании договора.

Это относится к структуре контракта, которая независимо от его вида (договор на оказание консультационных услуг, учредительский договор, договор аренды, договор подряда и т. п.) состоит из трех разделов: преамбула (введение в договор); основная часть; заключительная часть.

Модели консультирования

В практике консультационной деятельности сложилось несколько моделей организации клиент-консультантских отношений, отображающих их поведенческие роли.

Взаимодействие клиента и консультантов, их обязанности и права, характер принятия решении другие вопросы находят отражение в одной из моделей консультирования – экспертном, проектном и процессном.

Выбор модели осуществляется с учетом характера решаемых проблем, специфики клиентной организации (размеры, отраслевая принадлежность, готовность к совместной работе с консультантами и изменениям), профессиональных и личностных качеств консультантов. Во всех случаях клиентная организация должна обеспечить условия для работы консультантов (офис, оборудование, копирование, печатание).

Экспертное консультирование

В экспертном консультировании консультант отвечает на вопросы клиента, не проводя при этом анализа ситуации клиентной организации.

В качестве эксперта обычно выступает консультант узкой специализации (юрист, специалист по налогам, зарплате), который предлагает программу действий для решения сформулированной клиентом задачи.

Основной недостаток модели экспертного вмешательства заключается, в том, что проблему определяет клиент, схему реализации предлагает консультант, а осуществление организационных изменений предоставлено самому клиенту. Качество каждого этапа консультационного цикла зависит в том числе, и от компетентности клиента. Поэтому возможны неувязки, связанные с определением проблемы, полнотой информации, готовностью организации к изменениями ясным видением последствий, умением внедрить разработанные рекомендации.

Консультирование по проекту

Работа в условиях постприватизационного периода, реструктуризация предприятий, проблемы несостоятельности (банкротства) привели к расширению спроса на новые виды консультационных услуг, оказание которых невозможно без проведения диагностического исследования состояния клиентной организации, развития у клиента новых, дополнительных навыков и умений внедрения изменений, а следовательно, открывает возможности для развития других форм консультирования. Еще один вариант построения клиент-консультантских отношений – консультирование по проекту. Как и экспертное консультирование, он ориентирован на покупку клиентом готового решения. Клиент полностью поручает консультанту вопросы определения (уточнения) проблемы, разработки рекомендаций, а на себя берет функцию по организации внедрения предложений. Это условие делает модель уязвимой. Ее недостаток – идеи консультанта так и остаются чужими, привнесенными извне, а руководство клиентной организации может быть непоследовательным в проведении организационных изменений – как по причине отсутствия опыта осуществления подобных мероприятий, так и из-за опасения разрушить социально-экономические надежды, ожидания подчиненных и свои собственные.

Консультирование по процессу

Наиболее эффективным является подход, построенный по принципу сотрудничества клиента и консультанта на всех этапах консультационного процесса. Эта модель предполагает ориентацию руководства и команды клиентной организации на открытую совместную работу. Консультант, координируя деятельность, обучает клиента навыкам диагностирования проблем, стимулирует выработку альтернативных решений и проведение намеченных изменений. Высокая результативность этой модели связана с полным осуществлением функций консультирования как сложного взаимоувязанного процесса исследования, обучения и консультирования.

Распространение этой модели сдерживается проблемой – узкой специализацией консультантов и фирм. Практика показывает, что оптимальным вариантом выхода из этой ситуации являются разнообразные формы объединений, партнерств консультантов и консультационных организаций (предпринимательские сети, виртуальные фирмы, альянсы и т. д.).

Вероятность успеха возрастает при наличии у клиента опыта работы с консультантами и проведения организационных изменений. Консультанты начинают формировать комплекс методов во влечения клиента в процесс.

Теоретическая часть предполагает проведение экспресс-опроса по следующим учебным вопросам:

1. Формы соглашений.

2. Определение контракта.

3. Структура и содержание контракта.

4. Модели консультировании.

5. Возможные функции, выполняемые клиентом в разных моделях консультирования.

Практическая часть предназначена для проверки остаточных знаний по изученной теме. Создание конкурирующих пар и групп для решения ситуации.

Ситуация «Формула успеха» Инициатором (предприятие пищевой промышленности) первого контакта с консультантами выступила клиентная клиентом предполагалось, что консультанты проведут анализ финансового состояния и финансовых результатов деятельности предприятия, выявят причины полученных результатов, резервы повышения прибыли и снижения затрат, а клиент подключится к работе на этапе реализации рекомендаций.

Однако уже на первой встрече консультанты предложили изменить подход к организации работ по проекту. Руководителем фирмы «Аудит-Наука» была обоснована необходимость создания единой команды из специалистов экономических служб и внешних консультантов для совместной работы по проекту.

Ко второй встрече консультанты подготовили предложение, где были специфичность (оригинальность, уникальность) услуг. Проект предполагалось осуществить в течение трех месяцев. Общий объем работ был оценен в 120 человеко-часов.

Перед совместной командой стояли следующие задачи: разработать предложения по совершенствованию организации оперативного учета и документооборота; обосновать выбор оптимальной учетной политики; проанализировать финансовое состояние в предприятия и выявить причины сложившихся результатов; проанализировать и оценить финансовые результаты деятельности предприятия, выявить резервы роста прибыли и снижения затрат; оказать помощь в составлении финансовой отчетности за год и подготовке отчета к собранию акционеров; обучить персонал предприятия ведению финансового учета и финансового анализа деятельности предприятия. В соответствии с этой задачей консультанты должны были разработать: методы комплексной оценки финансового состояния; систему аналитических таблиц по анализу финансового состояния предприятия для последующего использования в практической работе соответствующих служб предприятия.

В контракте потребовалось более детально обосновать цену и принципы оплаты. Было решено производить ежемесячные авансовые выплаты из расчета дневной тарифной ставки одного консультанта - 35 долл. США. Это была средняя сложившаяся цена в городе в тот период, и потому разногласий по этому поводу не было. Одним из условий договора являлось доведение консультантами рекомендаций до уровня практической реализации.

В общей сложности предпроектная стадия заняла один календарный месяц.

Самый масштабный (по времени проведения и объемам использованной информации) этап, давший полное представление о финансовом состоянии и финансовых результатах клиентной организации, - этап диагностики - длился два диагностики по следующим ключевым направлениям: анализ недвижимости, текущих активов баланса, собственных и заемных средств; учетная политика; анализ дебиторской и кредиторской задолженностей; состав и характеристика использования фондов специального назначения; анализ прибылей и убытков.

Клиент не принимал непосредственного участия в разработке показателей оценки финансового состояния предприятия и использования средств специальных фондов; показателей факторного анализа; алгоритма и программ решения задач факторного анализа на персональных компьютерах; совокупности аналитических таблиц (около 15). Используя вышеперечисленный методический инструментарий, совместная команда провела диагностический анализ, выявила недостатки, узкие места. На основе полученных результатов диагностики консультанты в течение одной недели подготовили конкретные предложения.

Реализация разработанных консультантами предложений потребовала проведения определенных изменений у клиента. Две недели были посвящены: распределению функциональных обязанностей по проведению анализа между экономическими службами; составлению совместными усилиями программистов вычислительного центра клиента и внешних консультантов программы для решения задач анализа финансового состояния. Успешной реализации предложенных изменений способствовало одобрение их советом директоров и закрепление приказом Генерального директора АО ответственности за их выполнение за руководителями экономических служб.

В конце первого квартала консультанты совместно с руководством имели возможность проконтролировать степень закрепления полученных навыков: консультанты доверили опробовать свои методики специалистам, постоянно наблюдая за их действиями, чтобы в случае необходимости прийти на помощь.

Специалисты клиентной организации, пройдя соответствующий трехмесячный тренинг и овладев методикой анализа, самостоятельно провели комплексный анализ финансового состояния по результатам деятельности АО за первый квартал года. Их работа была оценена консультантами положительно. Таким образом, клиентная организация в присутствии консультантов проверила качество предложенных ими разработок. На это потребовалось две недели. В последнюю неделю четвертого месяца менеджер проекта и руководство АО окончательно подвели итоги взаимодействия двух сторон, произвели расчет по всем обязательствам. Стороны были удовлетворены проделанной работой и наметили перспективные направления сотрудничества.

Вопросы для обсуждения:

1. Выделите этапы работа клиентной организации и консультантов.

2. Почему руководитель консультантов посчитал неэффективным подход к организации работ по проекту, предложенный клиентной организацией?

3. Каковы роль и содержание работ клиентной организации после заключения контракта с консультационной фирмой?

Привлечение консультантов позволит компании выявить проблемные участки, не всегда заметные сотрудникам и руководству в силу устоявшихся алгоритмов работы, ограниченности ракурсов и методик анализа бизнеса, недостаточных компетенций. Конечным результатом реализации комплекса консалтинговых услуг для организации может быть повышение ее прибыльности в несколько раз (с потенциалом пропорционального роста прибыли в будущем).

Разработка стратегии дальнейшего развития проектного управления компании с учетом специфики ее бизнеса и прогнозов роста может обеспечить оптимальный путь реализации проектных инициатив, максимально учитывающий возможные риски и прогнозируемые выгоды и, соответственно, позволяющий минимизировать потери на критических этапах и получить максимальные преимущества на наиболее прибыльных. Для разработки стратегии собственными силами компании, скорее всего, будет необходима поддержка собственной группы методологов. Так как это не всегда бывает оправдано экономически, вариантом решения задачи является как консалтинг, так и, в равной степени, передача непрофильного бизнес-процесса на аутсорсинг.

2. Как оценить достаточность и соответствие имеющейся практики управления проектами лучшим мировым практикам?

Одним из инструментов анализа необходимых компании проектных изменений является оценка уровня ее зрелости в сфере проектного менеджмента.

Проведение диагностики организации с применением любой из представленных на рынке или описанных в профессиональной литературе методик, как правило, позволяет с высокой точностью определить текущее состояние проектного управления и выявить области, требующие улучшения. Методики оценки уровня зрелости также позволяют сравнить состояние проектного управления в различных компаниях.

Основными показателями оценки при этом являются:

регламентированность процессов проектного управления;
степень их применения в проектах компании;
достаточность и актуальность существующих в компании стандартов, шаблонов проектных документов;
степень автоматизации процессов управления проектами.

Наиболее важным показателем оценки проектной деятельности организации, несмотря на это, является прежде всего понимание сотрудниками компании, участвующими в проектах, существующих и регламентированных процессов.

4. Одинакова ли роль проектной деятельности в различных отраслях (например, фармацевтической и высокотехнологичных) и, соответственно, одинаково ли полезен для них консалтинг?

Проектная деятельность имеет равнозначную важность для компаний любого профиля, и консалтинг, как профессиональный инструмент повышения качества проектной деятельности, также может помочь в повышении эффективности бизнеса той или иной компании независимо от ее специализации и направления бизнеса.

Проектная деятельность - это способ реализации стратегии организации, и каждый проект служит достижению той или иной стратегической цели. При этом неважно, является ли проект внутренним (переезд офиса, внедрение информационной системы, вывод нового продукта на рынок) или внешним - выполняемым в интересах стороннего заказчика. Задержки с реализацией проекта или получение по итогам проекта некачественного результата в любом случае и независимо от отрасли приводят компанию к финансовым, имиджевым и другим потерям.

5. Компания решает привлечь консультанта для построения/совершенствования принципов проектного управления. Как скоро она сможет получить результаты работы консультанта и оценить эффективность предоставленных им услуг?

Длительность оказания консалтинговых услуг и сроки получения их результатов зависят от:

текущего состояния проектной деятельности в компании;
размеров компании и масштаба внедрения принципов проектного управления;
требований компании к функционалу информационной системы управления проектами;
существующих возможностей и ограничений, накладываемых спецификой деятельности компании

и т.д.

Опыт PM Expert показывает, что по продолжительности различные варианта сотрудничества могут быть разделены на три основные группы:

от 2 до 4 недель (в зависимости от масштаба проектной деятельности в компании и количества вовлеченных в проектную деятельность участников);
За это время в организации проводится полное обследование проектной деятельности, оценивается уровень ее зрелости в области проектного управления (по методике, разработанной компанией PM Expert на базе опыта и лучших мировых практик), выявляются сильные и слабые стороны, предоставляются рекомендации по среднесрочным и долгосрочным мероприятиям, нацеленным на улучшения области проектного управления.
от нескольких месяцев до 1,5 лет;
явления их первых результатов в компании, не имеющей четко выстроенных, единых принципов проектного управления и нуждающейся для формирования методологии проектного управления во внедрении Корпоративной системы управления проектами (КСУП) . Ощутимые результаты внедрения заказчик, как правило, получает уже на первых этапах построения КСУП.
В рамках этого временного интервала определяются ключевые участники проектной деятельности и зона их ответственности, принципы классификации проектов, формируется реестр проектов, начинает свое функционирование Проектный Офис (ПрОф) , используется функционал Информационной системы управления проектами (ИСУП) - календарно-сетевое планирование и т.д. Руководство организации получает общую картину по проектам и может оценить текущее состояние проектной деятельности компании с позиции соблюдения сроков и освоения бюджета проектов.
постоянное сотрудничество;
Если организация принимает решение передавать непрофильные виды бизнеса на аутсорсинг или не считает эффективным самостоятельное развитие системы управления проектами, компания-консультант может оказывать заказчику услуги внешнего Проектного офиса (включая развитие Методологии управления проектами и администрирование ИСУП) и предоставлять своих профессиональных руководителей проектов для ведения проектов в течение неограниченного времени. Дополнительной формой длительного сотрудничества в этом случае является направляющий консалтинг, при котором компания-консультант на повременной основе предоставляет своих экспертов для оценки разрабатываемых организацией документов по управлению проектами, аудита проектов, модерирования «мозговых штурмов» и т.п.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие, цели и задачи маркетингового консультирования, иерархическая связь его проектов, этапы разработки стратегий. Изучение опыта успешной реализации консалтингового проекта по созданию отдела продаж в одной из торговых компаний города Тольятти.

контрольная работа , добавлен 23.11.2010

Роль фармацевтического работника в системе здравоохранения. Этические нормы во взаимоотношениях фармацевтического работника с потребителями. Должностные обязанности провизора. Фармацевтическое консультирование в аптеке и алгоритм завоевания покупателя.

курсовая работа , добавлен 06.11.2016

Цель консультирования, предпосылки для применения. Оргструктура и функции маркетинга. Его взаимодействие с другими подразделениями предприятия. Аспекты ревизии методов исследования рынка и продвижения продукции. Разработка маркетинговых стратегий.

реферат , добавлен 16.04.2014

Понятие и сущность бизнес-процесса. Основные этапы, их характеристика и взаимосвязь. Реинжиниринг бизнес-процесса за счет внедрения информационных технологий в ресторанном бизнесе. Совершенствование системы управления на основе процессного подхода.

контрольная работа , добавлен 17.02.2016

Задачи и принципы товароведческой экспертизы непродовольственных товаров. Этапы развития товароведения. Совершенствование товароведческой деятельности и расширение услуг экспертизы непродовольственных товаров АНО "Алтайский экспертно–правовой центр".

дипломная работа , добавлен 14.06.2015

Ключевые понятия маркетинга. Основные этапы развития маркетинга, его главные цели и задачи. Основа механизма принятия решений. Методы разработки рекламного бюджета, особенности медиапланирования. Проведение конъюнктурного обзора рынка принтеров в Украине.

контрольная работа , добавлен 09.07.2014

Разработка проекта внедрения собственной марки товаров для супермаркетов. Проведение ситуационного анализа и определение сильных и слабых сторон: SWOT. Коммуникационные цели и задачи. Стратегия и тактика элементов комплекса продвижения и носителей.

курсовая работа , добавлен 21.10.2010

Обзор проекта консультирования по методике разработки рекламной кампании.
Данный проект выполнялся в режиме консультирования для предприятия- производителя швейных изделий. Предприятием планировался ввод в действие дополнительных производственных мощностей, в связи с чем было решено провести широкую рекламную кампанию по продукции для поддержания сбыта существующих дилеров и отдельную кампанию по привлечению новых дилеров.

Консультант приступил к работе, когда до начала широкомасштабной кампании оставалась одна неделя. Предприятием были отсняты два рекламных телевизионных ролика, привлечено рекламное агентство для разработки рекламной кампании. Поводом для сомнений послужила проверка, проведенная предприятием больше «для очистки совести»: разработку медиа-плана (вместе с выбором рекламных средств, времени, и т.д.) поручили еще пяти агентствам, кроме ранее приглашенного, и все 6 выдали совершенно различные планы.

Поскольку времени для любых исследований аудитории не оставалось, консультантом было предложено применить метод экспертных оценок для оптимизации плана: план одного агентства предоставлять по очереди другим с целью корректировки их суждений и планов; так для каждого из агентств, пока не будет выработан единый медиа-план. Совместный продукт нескольких профессионалов, в принципе, должен был обеспечить более высокое качество, чем любого отдельно взятого.

Для второй рекламной кампании оставалось достаточно времени для ее качественной разработки. Целью ее являлось привлечение дилеров в конкретных 20-ти городах России. Предприятие предполагало использовать местное телевидение как основное средство рекламы.

Консультантом была предложена следующая методика разработки рекламной кампании:

Поскольку неизвестно, что собой представляет дилер, в первую очередь провести опрос существующих дилеров. Круг тем: что читают, что смотрят и слушают, какой информацией пользуются, как «вышли» на предприятие, какого рода рекламные обращения лучше воспринимаются, какие факторы наиболее важны при выборе партнера, какие минимальные объемы рекламы в конкретных средствах информации вызывают доверие. Опрос провести по телефону методом глубинного интервью.

Проанализировать медиа-планы, предложенные агентствами с учетом данных, полученных опросом дилеров по 10-ти совпадающим городам. Для агентства, предоставившего медиа-план, подтвержденный данными опроса по 10-ти городам, высока вероятность попадания в цель и по 20-ти городам, интересующим предприятие. Это агентство нужно привлечь к разработке и реализации кампании.

Для оценки вариантов обращений, представленных агентством, провести фокус-группу (а если целевая аудитория окажется негомогенной, - несколько фокус-групп).

Если опрос дилеров покажет желательность использования локальных средств рекламы, в одном из городов, сравнимом с другими, провести экспериментальную рекламную кампанию.

Для оценки результатов кампании определить еще до ее реализации и определять в дальнейшем количество потенциальных дилеров (предпринимателей, обращающихся на предприятие с предложением о дилерстве) за период.

Кампанию скорректировать по результатам эксперимента, если он будет проведен, или по результатам первого месяца реализации.

Исследование ситуации, оценка возможностей, разработка методов заняли 2 дня оплачиваемого времени консультанта.

Качество консультирования.

Консультанты и консалтинговые агентства.

До сих пор мы рассматривали, какую пользу и как может принести предприятию консультирование. Некая абстрактная фигура оценивала различные аспекты бизнеса, давала заказчику верные рекомендации, получала результат. Наверное, настало время материализовать этот образ. Итак, что такое консультант? В анекдотах это человек, который приходит, когда его не звали, и говорит то, что заказчик знает сам. В рекламе это «гуру», имеющий ответы на все сложные вопросы. На самом деле, консультанты – люди различных специальностей и разной квалификации, решающие проблемы заказчика в меру своих способностей.

С некоторой долей условности среди консультантов можно выделить четыре группы (по способу прихода в консалтинг):

Самоопределяющиеся и начинающие – вчерашние студенты, слушатели коммерческих академий и курсов «ускоренной квалификации», МВА без опыта.
Преподавательский состав академических ВУЗов.
Специалисты в конкретных областях, пришедшие в консалтинг из коммерческих фирм.
Бывший топ-менеджмент коммерческих предприятий.

Первые, в основном, трудоустраиваются в консалтинговые фирмы, вторые работают самостоятельно, третьи и четвертые практикуют оба варианта. У начинающих консультантов скорее встретишь максимализм и безапелляционность суждений. У преподавателей – чрезмерную проработку теории с «азов». Узкие специалисты склонны преувеличивать важность своей области. Топ-менеджерам проще решить проблему самим, чем совместно с заказчиком. При этом у первых большая готовность к восприятию нового, у вторых лучшая систематизация проблем, у третьих глубокая проработка конкретных задач, у четвертых практический опыт управления.

Консалтинговые фирмы имеют также различную организацию . Некоторые представляют собой единую технологическую связку 2-х – 3-х специалистов, совместно решающих консультационные задачи (так называемый «составной» консультант). Другие держат в штате одного-двух квалифицированных специалистов и три десятка стажеров, работающих по заданным алгоритмам. Третьи имеют только технический персонал и привлекают для решения конкретных сложных задач независимых квалифицированных консультантов.

Консультирование осуществляют конкретные люди, и только с большой долей условности можно говорить об их «видовых» достоинствах и недостатках. Тем не менее, попробуем очертить основные характеристики трех существенно различных категорий консультантов.
Индивидуальный (независимый) консультант.

Преимущества:

Наиболее индивидуальный подход и глубокая проработка проблемы заказчика.
Относительно низкие гонорары (обычно меньше гонораров агентств).
Возможность временной работы в штате предприятия.
Больше степеней свободы в формировании консалтинговой команды, чем у агентства (консультант не обязан ограничиваться штатом).

Недостатки:

Ресурс времени индивидуального консультанта ограничен. График консультаций необходимо строго выдерживать.
Для реструктуризации корпораций нужна единая команда, которую трудно составить из независимых консультантов (хотя в последнее время тандемы и триады разнопрофильных «индивидуалов» начинают складываться на рынке).

Российское консультационное агентство.

Преимущества:

Возможность параллельного осуществления работ по всему комплексу проблем с привлечением нескольких консультантов одновременно.
Возможность предоставления заказчику дополнительных гарантий (например, финансовых).

Недостатки:

Более стандартизованный подход к проблеме заказчика.
Более высокие гонорары, включающие зарплату штатных или привлеченных независимых консультантов, издержки и прибыль агентства.
Обучение стажеров в процессе консультирования заказчика.

Иностранное консультационное агентство.

Преимущества:

Международный авторитет (членство в некоторых международных организациях невозможно без предварительного аудита известной иностранной компанией, получение иностранных инвестиций может ставиться в зависимость от проведения консультирования иностранным агентством).
Значительный опыт в консультировании международного бизнеса.

Недостатки:

Максимальное применение «домашних заготовок» и стандартных схем.
Часто недостаточный учет российской специфики.
Еще более высокие гонорары.
Широкое использование стажеров.

Стили и способы консультирования.

Один из важнейших определяющих качество консультирования факторов – стиль работы, принятый консультантом. Типология здесь еще более условна, однако два крайних подхода все же следует выделить.

Наиболее распространенный на рынке стиль мы назовем «технологическим». Он применяется многими консалтинговыми агентствами, как российскими, так и западными, и еще не слишком дискредитировал себя в глазах заказчика. Работа консультанта в «технологическом» ключе строится на скурпулезном прописании всех взаимодействий фирмы, разработке стратегий [структуры, технологий] вплоть до должностных инструкций помощников менеджеров, форм документооборота, карт рабочего времени (кто, что, когда должен делать на рабочем месте). В лучшем случае пакет документов создается под конкретное предприятие. В худшем – корректируются названия и фамилии в компьютерной «рыбе» (за рубежом периодически вспыхивают скандалы из-за совпадений отчетов разным заказчикам вплоть до запятой). Отчеты «технологических» консультантов отличаются большим объемом, проекты – трудоемкостью, а проблемы начинаются при внедрении – персонал предприятия не может встроиться в разработанную без его участия схему. (Обычно «технологические» консультанты и не занимаются внедрением своих рекомендаций). Из десятка предложенных шагов запланированным образом реализуются один-два, в дальнейшем ситуация меняется (и слава Богу – значит, фирма еще жива), и ценность тщательно проработанных деталей сводится к нулю. Тем не менее, на первом этапе заказчик получает целостное видение системных изменений, которые попытается провести позже, хотя бы выборочно.

Противоположная крайность – «гуманитарный» стиль, уход в процесс в ущерб результату. Ставка делается на обучение заказчика и его топ-менеджмента методам управления, повышение их «общей» квалификации. Консультанты «стоят рядом» с менеджерами, помогая им правильно принимать решения (причем качество самих решений не оценивается). Такие проекты длятся годами, не привязанные к конкретным проблемам, и приносят заказчику сомнительную пользу: если фирма «забивает гвозди микроскопом», «гуманитарный» консультант помогает менеджерам правильно держать микроскоп.

Эффективный стиль («золотая середина» между двумя крайностями) должен способствовать решению целого ряда консалтинговых задач.

Во-первых, это структуризация проблемы заказчика и качественное ее предъявление.

Проблему, которую менеджер не видит или неверно интерпретирует, он решить не в состоянии. (И это не говорит о низкой квалификации менеджера – свои проблемы всегда трудно осознавать. Недаром консалтинговые агентства широко используют индивидуальных консультантов для решения внутренних задач). Здесь недостаточно опросить персонал фирмы и предъявить заказчику мнение его же подчиненных, как практикуют некоторые «гуманитарии». Консультант обязан иметь собственную точку зрения, обоснованную всем предыдущим опытом, подкрепленную конкретными аргументами, базирующимися на фактах. Здесь излишне требовать согласия заказчика со всеми выкладками консультанта, чего добиваются некоторые «технологи». Эффективное консультирование возможно и при определенном несовпадении позиций по второстепенным вопросам, если стороны уважают позиции друг друга.

Во-вторых, это вовлечение персонала заказчика в разработку решений.

Это необходимо, по крайней мере, по трем причинам:

Участие персонала обеспечивает глубокую адаптацию предлагаемых консультантом методик к специфике фирмы и ее рынка.
Участвующий персонал впоследствии сможет решать задачи такого класса самостоятельно.
Решения, принятые совместно с менеджерами фирмы, легче внедряются в практику.

Предъявление заказчику готового отчета абсолютно не решает задачи (такой подход работоспособен при создании фирмы «с нуля» и в реформировании «конфликтных» организаций). Устранение консультанта от оценки качества решений может привести к тому же «забиванию гвоздей микроскопом». «Золотая середина» заключается и в выдвижении консультантом собственных идей (с обоснованием и разъяснением), и в восприятии идей сотрудников фирмы, - в выработке, в результате, совместных согласованных решений о необходимых действиях .

В-третьих, это внедрение необходимых предприятию изменений.

Грамотно принятых решений (пусть и согласованных с персоналом заказчика) далеко недостаточно для успеха внедрения. На этапе реализации всегда найдется сто причин, чтобы сделать дело привычным или легким способом, в отмену собственных планов. Меняются и представления людей, и реалии рынка. Для эффективного внедрения консультант должен быть активно задействован в процессе, раз за разом проходя этапы структуризации и предъявления проблем, вовлечения персонала в разработку новых (или подтверждение прежних) решений. Ему необходимо формировать команду единомышленников, согласовывать интересы различных групп, «продавливать» ключевые решения и искать компромиссы во второстепенных. Крайности здесь также неработоспособны.
Стиль работы частично определяется категорией консультанта. Например, консалтинговые агентства более технологизированы, чем «индивидуалы» (к «конвейерному» производству сложно всякий раз подходить по-новому). Индивидуальные консультанты шире применяют вовлечение персонала заказчика в проект (ради экономии, в том числе, собственных временных ресурсов). Однако в большей степени стиль определяется образованием, опытом и личными качествами конкретного специалиста, поэтому качественный консалтинг всегда личный (независимо, работает консультант в агентстве или индивидуальным образом).
Если стиль консультирования «прилагается» к конкретному специалисту, то решение о способе консультирования вырабатывается совместно заказчиком и консультантом. Как правило, консультант уже на предварительных переговорах способен оценить объем и сложность задачи, порекомендовать наиболее целесообразный способ своего взаимодействия с предприятием. Для принятия адекватного решения заказчику необходимо иметь представление о существующих способах консультирования и их эффективности.

Описанные ниже способы встречаются наиболее часто, хотя и не в столь разграниченном виде. «Проектное» консультирование может быть связано с последующим сопровождением, консультирование по отдельным вопросам - с разработкой инструментария, и т.д. Разграничение в описании служит для более четкого определения их достоинств и недостатков, лучшего понимания результативности. На практике могут применяться и некоторые другие способы консультирования, что определяется спецификой задач.

Прежде чем перейти к описанию, сделаем одно важное замечание: при любом подходе результат может быть получен, только если заказчик берет на себя не меньше работы, чем консультант. Это касается и локальных задач консультирования. Многие консультанты в принципе не берутся за задание, если в процессе предварительных переговоров выясняется нежелание заказчика участвовать в проекте.
«Проектное» консультирование.
Этот способ предусматривает координацию проекта консультантом от начала и до завершения (или достижения устойчивой тенденции нужных изменений). Он может применяться для оптимизации организационной структуры предприятия (здесь он наиболее результативен), экспертизы бизнес-проектов, постановки маркетинга, разработки рекламных кампаний. В разработке стратегий предприятия проектным способом могут осуществляться поиск или проверка рыночных возможностей.

Проект обычно начинается с диагностики , которая может проводиться с минимальным вмешательством консультанта в деятельность предприятия или в режиме параллельного внедрения.

В первом варианте информация собирается, но не разглашается, результаты исследований поступают непосредственно заказчику, который решает, как их использовать. В проблемных ситуациях объявленная цель работы консультанта формулируется нейтральным образом (например, при работе по проекту оптимизации оргструктуры персоналу объявляется о поиске рыночных возможностей, который его беспокоит в меньшей степени). В итоге снимается преимущественно статическая информация организации, имеющийся баланс отношений и идей.

Во втором варианте консультант обсуждает промежуточные идеи и гипотезы с персоналом предприятия, действует с истинной объявленной целью. Уже на этапе диагностики в фирме происходят изменения, привносятся новые идеи, апробируются новые отношения. У персонала формируется готовность к изменениям, он оказывается вовлеченным в реорганизацию и принятие решений. (Но вместе с тем растут ожидания, провоцируется возможность борьбы за новый «кусок пирога»). В итоге снимается динамическая информация, точнее прогнозируется возможность проведения необходимых реформ.

Результатом диагностики являются обоснованные гипотезы (подтвержденные опытом консультанта и отдельными выявленными фактами) о путях достижения поставленных целей и методах решения проблем. Выводы оформляются в аналитический отчет, который выдается заказчику для ознакомления, а затем презентуется (защищается).

После принятия заказчиком отчета выполняется основной этап . Это детальная разработка и внедрение конкретных схем, процедур, планов, технологий. Работы по проекту распределяются между консультантом и персоналом заказчика.

Консалтинговые агентства обычно берут на себя большую часть работ, выигрывая в скорости разработки, но проигрывая в качестве внедрения. (Даже принятые персоналом технологии с трудом адаптируются к изменениям ситуации, если получены готовыми).

Индивидуальные консультанты предпочитают максимально привлекать ресурсы предприятия. Их задачей является распределение работ по проекту между сторонниками реформ, методологическая и экспертная помощь менеджерам в новых для них вопросах, контроль качества разработок. Этот подход дает выигрыш в качестве внедрения и стоимости проекта, но проигрыш в скорости.

Результатом этого этапа является не столько отчет консультанта, сколько принятые персоналом и внедренные в практику схемы, процедуры, технологии. Ограничение «выхода» отчетом с целью последующего внедрения обычно нецелесообразно (внедрение может просто не состояться). Этот этап завершает проект (все работы по проблеме спланированы и частично выполнены, по оставшимся имеется четкое представление ответственных менеджеров, что и как делать). В дальнейшем может выполняться консультационное сопровождение долгосрочных разработок.

В некоторых случаях проектный способ консультирования может предусматривать приглашение консультанта в штат предприятия. Например, создание оргструктуры маркетинга «с нуля» требует постоянной работы на предприятии квалифицированного руководителя маркетинга. В этом качестве может выступить консультант, временно заняв вакансию директора по маркетингу (Здесь, как и с «варягом», необходимо планировать значительный срок исполнения должности, чтобы получить устойчивый результат).

Хотя проектный способ и предусматривает координацию всего проекта консультантом, самоустранение заказчика от участия в проекте невозможно. В редких случаях он может ограничиться содействием в получении консультантом информации от персонала предприятия. В основном же ему приходится выбирать из многих альтернатив в процессе исследований, применять власть для координации работ, если консультантом задействуется персонал предприятия. Наиболее результативно прямое управление заказчика проектом.

Для проектного способа характерна еще одна особенность: заказчик не может единоличным решением выполнить действия, забракованные консультантом. В противном случае это может означать досрочное завершение проекта (когда нанимаешь профессионала, нужно либо следовать его рекомендациям, либо уволить его). Решения должны выбираться из согласованных альтернатив. Для руководителей авторитарного типа это может являться ограничивающим фактором к применению проектного способа консультирования.

В целом, проектный способ дает наилучший результат, т.к. обеспечивает системный подход к решению задач предприятия. Его недостатком является относительно высокая стоимость. Тем не менее, способ применяется как крупными предприятиями, располагающими значительными ресурсами, так и небольшими. Последние, в основном, применяют консультирование для экспертизы бизнес-проектов и поиска рыночных возможностей.
Разработка инструментария.

Этот способ предусматривает разработку консультантом концепции сбора информации. Он может применяться в случаях, когда предприятие имеет ресурсы для самостоятельного квалифицированного проведения исследований. Заказчик определяет цели исследования, формулирует гипотезы. Задачей консультанта является самостоятельное или совместное с заказчиком определение источников информации, метода сбора данных, объема выборки. Также в задачу консультанта могут входить предварительные испытания метода (оценка качества первых полученных данных).

На практике консультант обычно выбирает методику, составляет вопросник (если метод сбора данных - опрос), опрашивает 2-х - 3-х человек из целевой группы и вносит коррективы. На этом его работа завершается. Полевые исследования, анализ данных и их интерпретацию осуществляет предприятие.

Этот способ позволяет воспользоваться специальными знаниями консультанта при минимуме затрат. Однако он предполагает качественное предварительное определение целей заказчиком, формулирование «правильных» гипотез, не менее качественное проведение самих исследований и анализа результатов. Т.е. персонал предприятия настолько квалифицирован, что приглашение консультанта для разработки инструментария производится только в действительно специальных случаях, и приглашается обычно узкий специалист.

Этот способ применяют, в основном, крупные предприятия для разработки стратегий, рекламных кампаний и экспертизы бизнес-проектов. Его результативность почти полностью зависит от предприятия.
Сопровождение.
В общем случае, сопровождение предполагает постоянно-периодическое участие консультанта во всех фазах проекта, кроме полевых исследований. Обычно сопровождение применяется после выполнения проекта консультантом. Например, разработка рекламной кампании может предусматривать последующий контроль результатов и коррекцию кампании. Оптимизация оргструктуры завершается сопровождением почти всегда – непосредственное участие консультанта в разработке новых технологий ограничивается коротким промежутком времени, последующий контроль внедрения и необходимая коррекция производятся на постоянно-периодической основе. В этом случае сопровождение (один день в неделю, одна неделя в месяц, или другой вариант) стимулирует выполнение работ по графику, поддерживает на уровне качество разработок.

Для сопровождения также может применяться включение консультанта в штат предприятия. Это зависит от конкретной задачи (иногда удобно стимулировать процесс изменений постоянным контролем). Включение консультанта в штат изменяет его статус и позволяет участвовать в процессе принятия решений с определенным правом голоса. В холдингах для задач реструктуризации консультант может вводиться в совет директоров.

Иногда сопровождение предваряется консультированием по отдельным вопросам. В этих случаях консультантом отслеживаются результаты проверки заказчиком сформулированных на этапе консультирования гипотез, вносятся коррективы. Такое сопровождение обычно производится по методу «горячей линии»: постоянно-периодическое присутствие консультанта на предприятии не предусматривается, его привлекают по мере накопления информации у заказчика.

Сопровождение может выполняться и для проекта, самостоятельно разработанного заказчиком. Это дешевле, чем полномасштабное вовлечение консультанта в проект, но может быть сопряжено с потерей качества. Многое зависит от правильности определения заказчиком проблемы, сбора, анализа, интерпретации данных. Тем не менее, для локальных задач небольших фирм этот вариант работоспособен.
Консультирование по отдельным вопросам.
Этот способ предусматривает ограниченное участие консультанта в определении проблемы. Комплексная диагностика не выполняется. Консультант структурирует проблему, изучает возможности ее решения, формулирует гипотезы на основе информации заказчика. Иногда консультант предлагает метод решения проблемы, чаще - направление поиска и альтернативные возможности.

Если рассматривать эффективность как отношение полезного эффекта к затратам, консультирование по отдельным вопросам можно назвать наиболее эффективным способом. Любому руководителю известно, какое развитие может получить удачная идея. В некоторых случаях для решения проблемы достаточно знать, как она решается в принципе. Такого рода информация может быть получена в одном консультационном интервью.

Результативность такого консультирования значительно ниже. Ценность предложенных альтернатив зависит от качества структурирования проблемы и от возможности применения рекомендаций заказчиком. В большинстве случаев консультант способен правильно структурировать проблему по симптомам, но стопроцентной гарантии здесь нет. Точно также предложенные альтернативы лишь в малой степени учитывают общую ситуацию на предприятии, поскольку она специально не исследуется. Некоторые предложенные решения не могут быть применены из-за специфики предприятия, или их применение создаст другую проблему.

Значительное повышение качества консультирования (одновременно с некоторым повышением затрат) может быть достигнуто привлечением консультанта для детального исследования проблемы. В этом случае консультант не ограничивается интервью с заказчиком, а самостоятельно проверяет некоторые посылки. (Методом проверки, в зависимости от ситуации, могут быть интервью с ключевым персоналом, партнерами предприятия, покупателями, изучение документации, и т.д.) Время исследования ограничивается, как правило, одним-двумя днями, поскольку решаемые таким способом задачи локальны: например, определение необходимости структурной оптимизации, диагностика управления, и т.п.
Внутреннее консультирование.
Внутреннее консультирование предусматривает постоянную работу консультанта в штате с подчинением его руководителю предприятия. Теоретически это снижает затраты фирмы (зарплата штатного консультанта меньше гонорара привлеченного) с сохранением преимуществ «проектного» способа консультирования. При достаточном объеме задач может быть целесообразным создание внутреннего консультационного подразделения на предприятии.

На практике необходимо учитывать следующие моменты:

Объективное мнение консультанта (одно из преимуществ стороннего консультирования) в некоторой степени девальвируется. При «проектном» способе консультант знает, что его работа заканчивается вместе с проектом. Единственной его целью является создание качественного продукта. Для внутреннего консультанта существует необходимость определить и свое место в структуре, поэтому у него две цели - качественный продукт и удобное собственное положение. Нетрудно предугадать, что в каких-то случаях эти цели вступят в противоречие, «объективное мнение» при этом пострадает.
Независимость суждений (второе основное преимущество консультанта) также может быть поставлена под сомнение. Внутренний консультант может предполагать, что слишком частое обращение внимания руководства на недостатки управления негативно отразится на его собственной карьере. Это подталкивает его к манипулированию информацией. Руководством суждения консультанта также воспринимаются как предвзятые: если привлеченный консультант рекомендует уволить какого либо специалиста, его невозможно подозревать в личной заинтересованности; если то же предложение поступает от внутреннего консультанта - руководитель начинает оценивать личные мотивы рекомендации.
Рост квалификации консультанта, приобретение им разностороннего опыта затормаживаются. С течением времени он вряд ли будет способен взглянуть на предприятие «со стороны». Одинаковый с предприятием опыт ведет к формированию одинаковой точки зрения, что снижает качество консультирования.
Делегирование внутреннему консультанту полномочий, дублирующих управленческие функции, либо признание за ним права решающего мнения «де-факто» может привести к созданию второго (лишнего) центра власти на предприятии.

Реально применение внутреннего консультирования предоставляет следующие преимущества:

Консультант всегда «под рукой» у руководителя, с ним можно проговорить любую проблему (что способствует ее структуризации), можно получить альтернативную точку зрения (с учетом вышеназванных ограничений).
Осуществляется дополнительный контроль основных технологий.
Предприятие может оказать помощь в решении проблем и создании эффективной организации дилерам, поставщикам, партнерам путем предоставления льготных или бесплатных консультационных услуг.

Более перспективно применение внутреннего консультирования на контрактной основе: с консультантом заключается контракт на 0,5 - 1,5 года с фиксированными условиями оплаты и без автоматической пролонгации. Такая система частично снимает вопросы зависимости консультанта и объективности его мнения.
Другие способы консультирования.
Для особо значимых проектов может применяться введение в штат предприятия консультационной группы, обеспечивающей все необходимые организационные функции проекта, которые предприятие не может выполнить самостоятельно с нужным качеством: диагностику предприятия, рыночные исследования, разработку стратегий, подбор кадров, и т.д.

Для проблемных предприятий может применяться самоустранение руководителя (владельца) от управления и назначение консультанта временным управляющим.

Иногда консультантами может выполняться построение предприятия «с нуля» (например, организация банка торговым предприятием, и т.п.).

Для каждого конкретного случая может быть разработан свой способ консультирования, наиболее целесообразный, с точки зрения достигаемого эффекта.
При любом способе консультирования ответственность консультанта обычно ограничивается гонораром. Если работа выполнена некачественно, полученная консультантом оплата подлежит возврату заказчику. Но это предел ответственности: с сэкономленных или дополнительно заработанных предприятием сумм консультанту не выплачивается процент, и точно также с него не могут удерживаться штрафы сверх суммы гонорара. С другой стороны, некоторые консультационные агентства могут создавать себе конкурентные преимущества, предоставляя заказчику повышенные гарантии, в том числе финансовые. В таких случаях размер ответственности консультанта определяется контрактом.

Выбор консультанта.

Заказчик может заранее определиться с подходом консультирования, предпочтительным для его задач, решить, с какой категорией консультантов он будет работать. Далее ему необходимо выбрать специалиста, который выполнит работу с нужным качеством. Поскольку качество зависит от профессионализма конкретного консультанта, выбирать надо именно человека, даже если планируется работа с агентством.

Современный российский рынок предоставляет для выбора следующие источники информации:

Общие и специализированные справочники и каталоги (в том числе электронные).
Рекламные и презентационные материалы консалтинговых агентств.
Книги и статьи консультантов.
Интернет-сайты консалтинговой тематики.
Семинары, проводимые консультантами.

Из справочников и каталогов можно получить координаты консультантов (в основном, юридических лиц, исключение составляют интернет-каталоги, в которых регистрируются, в том числе, «индивидуалы»). Рекламные и презентационные материалы в какой-то мере говорят о подходе и специализации консультантов (но в значительно большей – о самопозиционировании на рынке). Книги и статьи дают возможность глубоко разобраться в подходах авторов, выяснить их отношение к конкретным проблемам. Сайты консалтинговой тематики могут содержать каталоги, презентационные материалы, форумы («тусовки» начинающих с вкраплением специалистов), иногда на них публикуются работы консультантов. Участвуя в семинарах, можно не только определить подход, стиль и методы консультанта, но и составить представление о его личных качествах, оценить возможность совместной работы по проекту.

Для выбора не удастся воспользоваться формальными критериями оценки консультанта. Не дают достаточных гарантий документы об образовании: специалист с несколькими дипломами может быть хорош именно в получении дипломов, но не обязательно в консультационной практике. Опыт консультанта не всегда может быть подтвержден рекомендациями клиентов. С одной стороны, из-за специфики оформления отношений клиент бывает не готов афишировать работу консультанта (и тогда опытный специалист не предъявит рекомендаций). С другой, - если у консультанта успешно завершился всего один проект из десяти, именно он будет предъявлен заказчику. Сторонней экспертной оценкой нельзя воспользоваться из-за отсутствия экспертов. Отечественные консалтинговые ассоциации, которым в принципе подошла бы эта роль, не обладают сколь-нибудь полной информацией о большинстве действующих на рынке специалистов.

Таким образом, кроме посещения семинаров (которые проводят не все консультанты и не каждый день), у заказчика есть два работоспособных варианта выбора: интервью и эксперимент.

Интервью (предварительные переговоры) позволяет заказчику познакомиться с точкой зрения консультанта на проблему, пути и методы ее решения. В интервью рассматриваются стиль и способы консультирования, оценивается возможность совместной работы заказчика и консультанта. Чтобы действительно иметь выбор, заказчику необходимо провести интервью с несколькими консультантами (и с тремя-пятью это сделать вполне реально).

Эксперимент ставится для подтверждения правильности выбора. До объемного проекта консультанту может быть заказана локальная работа (например, диагностика одного из предприятий холдинга или корпоративный семинар по отдельной проблеме). Результаты работы оцениваются заказчиком, после чего принимается окончательное решение по проекту в целом.

С точки зрения консультанта, может быть актуален вопрос выбора заказчика. Если заказчика интересует не результат консультирования, а факт его применения (например, по приказу владельцев бизнеса), профессиональный консультант не возьмет заказ, либо попытается скорректировать представления заказчика до заключения соглашения. Работа ради работы не позволит получить полезный эффект и может повредить репутации консультанта.