Примеры оформления стратегии развития подразделения. Разработка стратегического плана развития предприятия

Для корабля, у которого нет курса,

ни один ветер не будет попутным.

Древнеримский философ

и государственный деятель Сенека

С чего начать разработку стратегического плана?

Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?

Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?

Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?

Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?

Как разработать бизнес-план развития организации?

Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?

Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

SWOT-анализ;

построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей.

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

общие стратегии компании;

стратегии подразделений;

ключевые области реализации стратегий;

целевой показатель для каждой из стратегий;

владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии).

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

4 ключевые функции бизнес-плана:

Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

• Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
• Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
• Описание миссии компании и стратегий развития.
• Функциональные стратегии подразделений компании.
• Описание проектов по развитию компании.
• Бизнес-планы реализации проектов развития.
• Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

Цели определяют конкретные численные значения показателей, которые должны быть достигнуты в плановом периоде. К одним и тем же целям можно идти разными способами. Вот этот самый сопособ достижения целей и является стратегией компании. На практике часто бывает легче сначала определить направления движения, то есть стратегию, а потом уже определять границы этого движения – то есть задать цели.

Каждая компания может выбирать тот способ, который ей наиболее удобен, хотя практика показала, что внезависимости от того, с чего начинать (с целей или со стратегии), все равно придется как миниумум два раза пересмотреть или уточнить цели и стратегии.

При определении стратегии фирмы необходимо учитывать большое число факторов: цели, состояние рынка, положение фирмы на нем, стратегии конкурентов, потенциал организации, тенденции развития технологий, продукцию (услуги) и ее особенности, конкурентные преимущества, стадии жизненного цикла продукта, затраты и другие факторы. Учесть все факторы невозможно, поэтому подходы при определении альтернативных вариантов стратегии зависят от выбора главных факторов.

Подход к классификации типов стратегий основывается на структурировании уровней формирования стратегии. Ниже приведен один из возможных форматов стратегии компании. Данный формат, конечно же, имеет определенную логику, но это не значит, что всем компаниям нужно обязательно следовать подобной логике.

Пример формата описания стратегии компании (см. Рис. 1 ):

корпоративная стратегия;

функциональная стратегия:
- продуктовая стратегия (стратегия по направлениям деятельности);
- операционная стратегия (стратегия по бизнес-функциям);
- управленческая стратегия (стратегия по функциям менеджмента);
- ресурсная стратегия.

Рис.1. Пример структуры стратегии компании

Стратегия компании – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Иными словами стратегия – это политика компании в области развития бизнеса и системы управления. Кстати, довольно часто на практике вместо термина «стратегия» используют термин «политика» компании. Например, при общении с управляющим очень крупной розничной сети магазинов строительных материалов, обсуждая проект по разработке стратегического бизнес-плана, я несколько раз упомянул термин «стратегия». После этого управляющий прямо так и сказал: «Мне не нравится слово «стратегия», вот политика, другое дело, а стратегия – не то».

Корпоративная стратегия – документированные направления развития компании в целом и систематизированные суждения о способах реализации данных направлений. То есть корпоративная стратегия задает набор правил принятия стратегических решений, относящихся к развитию компании как единого целого. Если говорить на языке системного анализа, компания на уровне корпоративной стратегии рассматривается, как «черный ящик», из которого во внешнюю среду поступает набор продуктов и услуг. То, каким образом будет вести себя этот «черный ящик» во внешней среде, как раз и определяется корпоративной стратегией компании.

Функциональные стратегии – документированные направления развития в функциональных областях (продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы) и систематизированные суждения о способах реализации данных направлений. То есть функциональные стратегии уже детализируют поведение «черного ящика», связывая корпоративную стратегию компании со стратегиями более нижнего уровня. При разработке функциональных стратегий происходит увязка «выхода» (продукты и услуги), «входа» (ресурсы) и процессов преобразования «входа» в «выход» (см. Рис. 2 ). Таким образом, функциональные стратегии определяют политику компании в области продуктов и услуг, основных и управленческих бизнес-процессов, и ресурсов, необходимых для реализации бизнес-процессов и поставки продуктов и услуг во внешнюю среду.

Рис.2. Пример взаимосвязи компонентов стратегии компании

Продуктовая стратегия компании – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении того, какие виды продукции она будет производить, куда и кому сбывать свою продукцию, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Можно сказать, что продуктовая стратегия определяет политику компании в области формирования доходной части бюджета компании, то есть она определяет кому, что, на каких условиях и как продавать. Другими словами, продуктовая стратегия определяет принципы работы компании со своим продуктовым портфелем («выходом») и с тем, как данный продуктовый портфель нужно реализовывать на рынке (см. Рис. 2 ).

Операционная стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется при ведении своей повседневной деятельности в области всех основных бизнес-процессов (продажи, производство, снабжение, транспортировка, складирование и т.д.). Процесс преобразования ресурсов («вход») в продукты и услуги («выход») может быть реализован различными способами. То, какой именно способ будет использован, как раз и определяет операционная стратегия.

Управленческая стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении отношений и процедур управления внутри компании. Управленческая стратегия определяет то, каким образом должны быть организованы в компании функции управления (стратегическое управление, маркетинг, финансы, управление персоналом, учет и т.д.). Функции управления предназначены для того, чтобы более эффективно реализовывались основные бизнес-функции компании, поэтому управленческая стратегия должна быть взаимосвязана с операционной стратегией (см. Рис. 2 ).

Ресурсная стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при поиске и распределении ресурсов по бизнес-направлениям и подразделениям компании. Ресурсная стратегия должна обеспечить реализацию операционной и управленческой стратегии, которые в свою очередь должны обеспечить реализацию продуктовой стратегии. А все вместе функциональные стратегии должны обеспечить выполнение корпоративной стратегии и достижение целей компании.

Если подвести промежуточные итоги, то можно кратко сформулировать основные задачи каждой группы стратегий из предложенного варианта.

Основные задачи разработки корпоративной стратегии:

построение и управление высокоэффективным набором бизнес-направлений (приобретение новых или усиление существующих позиций в бизнесе, освобождение от неэффективных видов деятельности);

оценка возможных связей между бизнес-направлениями с целью достижения конкурентных преимуществ (оценка синергетического эффекта);

определение приоритетов инвестирования и направление ресурсов компании в наиболее привлекательные и перспективные бизнес-направления;

анализ/контроль/объединение (если это возможно) основных стратегических подходов и действий компании как на корпоративном уровне, так и на уровне структурных подразделений.

Основные задачи разработки функциональной стратегии:

определение действий и подходов, направленных на повышение конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ компании;

формирование ответных действий (реакций) на изменение внешних условий;

объединение стратегических инициатив ключевых подразделений;

определение действий, предпринимаемых в целях выделения специфических для компании спорных вопросов и текущих проблем;

определение действий и подходов, направленных на поддержание стратегии бизнеса и на достижение функциональных целей;

анализ/контроль/объединение (если возможно) стратегически важных действий и подходов, предлагаемых менеджерами низшего звена управления;

формирование достаточно узких и специфичных подходов/действий, целью которых является поддержание функциональной стратегии, стратегии бизнеса и выполнение задач текущего плана.

Конечно же, представленная структуризация стратегии на элементы является одним из возможных вариантов. Каждая компания может по-своему структурировать стратегию или вообще этого не делать, если для компании так удобнее. Любая структуризация преследует определенные цели. В рассмотренном примере целью такой структуризации являлась дальнейшая увязка стратегии компании с ее организационно-функциональной структурой. Есть одно очень важное правило – структура компании должна следовать за стратегией. То есть структура компании должна подстраиваться под стратегию. При таком согласовании структуры и стратегии, естественно, нужно заранее разработать формат описания оргструктуры и стратегии компании.

В рассматриваемом примере такое согласование форматов оргструктуры и стратегии уже было произведено, поэтому они совпадают. Для описания оргструктуры компании можно использовать следующий формат:

направления деятельности;
направления деятельности – это набор продуктов и услуг, которые компания поставляет на внешние рынки сбыта. Если вернуться к модели «черного ящика», то направления деятельности это как раз тот самый «выход» (см. Рис. 2 ). Естественно, что при описании компании на таком уровне его не нужно делать очень детализированным. Достаточно перечислить основные продуктовые группы, которые можно рассматривать как более-менее самостоятельные бизнесы.

функции:
функции – это регулярно выполняемые действия, которые необходимы для того, чтобы компания смогла поддерживать свои направления деятельности, то есть продавать свои продукты и услуги. В модели «черного ящика» функции это как раз те самые преобразования, с помощью которых ресурсы («вход») преобразуются в продукты и услуги («выход»).

Все функции компании можно разбить на два вида:
- бизнес-функции;
бизнес-функции – функции, без которых в принципе невозможно вести бизнес компании. То есть, не выполняя бизнес-функции, невозможно обеспечить желаемый «выход», а именно – продукты и услуги компании (см. Рис. 2 ). Иногда еще бизнес-функциями называют функции, которые создают добавленную стоимость компании. Конечно же, и функции управления дают вклад в добавленную стоимость, но измерить этот вклад гораздо сложнее, чем оценить вклад бизнес-функций.
- функции менеджмента;
функции менеджмента – это функции, основным предназначением которых является повышение эффективности выполнения бизнес-функций. Теоретически компания может работать без функций управления, либо работать с очень ограниченным набором функций управления, которые и без того выполняются кое-как, что практически происходит во многих российских компаниях. На самом деле в таком разделении функций на бизнес-функции и функции менеджмента есть доля условности. Например, взять ту же функцию «Продажи». На практике бывает очень сложно выделить из нее бизнес-функции и функции управления. Тем не менее, классификация функций на бизнес-функции и функции управления удобна тем, что при этом происходит распределение ответственности за выполнение функций между линейными и функциональными подразделениями в компании. Кроме того, при реструктуризации уже действующего бизнеса или проектировании нового подобное разделение функций удобно тем, что легче выделять приоритеты при распределении ограниченных ресурсов.

структурные звенья;
структурные звенья – это организационные единицы компании. Такими единицами могут быть дочерние компании, если речь идет о холдинге, дивизионы, управления, отделы группы и отдельные должностные позиции. При описании компании в рассматриваемом формате структурные звенья, пожалуй, самая простая часть. Ведь в любой компании есть штатное расписание, которое может быть взято за основу. Что касается направлений деятельности, то здесь уже не все так определенно. Когда же дело дойдет до описания функций, компания столкнется с гораздо более сложными трудностями, т.к. одни и те же действия можно описать по-разному и даже сотрудники компании, работающие на одинаковых должностях, могут представить описание своих функций в различном виде.

закрепление функций за структурными звеньями.
закрепление функций за структурными звеньями – это распределение функций между подразделениями компаниями. Если строится агрегированное описание компании, при котором функции и структурные звенья рассматриваются укрупненно, такое закрепление удобно представлять в виде матрицы. По сторонам этой матрицы располагаются соответственно функции и структурные звенья, а в клеточках ставятся «крестики» на пересечениях функций и структурных звеньев.

Кстати, как правило, описание компании в таком формате оформляется в виде отдельного регламента – Положения об организационной структуре компании. Это Положение является регламентом верхнего уровня и, конечно же, его сложно использовать для оперативного управления каким-то подразделением или сотрудником компании. Но Положение об организационной структуре для этого и не предназначено. Для этих целей служат положения о подразделениях и должностные инструкции. Положение об оргструктуре как раз необходимо для того, чтобы на стратегическом уровне оценивать в целом организационную систему компании и выстраивать ее в соответствии со стратегией. Кроме того, Положение об организационной структуре используется для разработки интегрированной системы регламентации компании. В этом случае при разработке регламентов компании используется принцип «сверху вниз», то есть сначала формируется описание компании на самом укрупненном уровне, а потом оно детализируется по функциям и структурным звеньям.

При построении интегрированной модели, связывающей стратегию компании с ее организационной структурой, необходимо следовать алгоритму, представленному на рисунке 3 .

Рис.3. Разработка интегрированной модели "Стратегия-Структура"

Данный алгоритм обеспечивает связь стратегии и организационной структуры по следующим направлениям:
– продуктовая стратегия ⇒ направления деятельности компании;
– операционная стратегия ⇒ бизнес-функции;
– управленческая стратегия ⇒ функции менеджмента;
– ресурсная стратегия ⇒ структурные звенья компании.

Примечание : более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме

Прежде всего, хотелось бы порассуждать, а нужно ли вообще составлять какие то планы, стратегии? Может проще торговать, что называется "от фонаря"? Захотел открыть позицию, открыл, пошло в твою сторону, ждешь прибыли, нет значит закрылся по стопу.

Почему многие преуспевающие трейдеры советуют разработать свою стратегию?

Да все просто, дело в том, что если вы открываетесь не придерживаясь никаких правил, через неделю вы не сможете ответить, по какой причине была совершена та или иная сделка. Хорошо если все ваши сделки приносят прибыль (думаю это только супер везунчику под силу), а если ваши сделки приносят убыток? Что делать?

Надо анализировать, разбираться что происходит не так. А что можно проанализировать, если сделки открывались без системно или другими словами, хаотично. Ни про какой анализ говорить не приходится, поэтому, прежде чем начинать торги, каждому трейдеру жизненно необходимо разработать торговую систему и придерживаться ее.

Торговая система (стратегия) - это свод неких правил, по которым трейдер, анализирует, рассчитывает позицию и совершает сделки. Торговая стратегия обязана учитывать все возможные нюансы.

Совершенно не важно, используется рабочая стратегия или нет. На первоначальном этапе, главное системный подход. В дальнейшем, вы сможете подкорректировать, подкрутить, подправить те места, которые наиболее уязвимы и которые не дают заработать.

Скрупулезный подход к разработке торговой стратегии

Но есть и исторические наработки, то, чем пользовались трейдеры, которые составляли торговые стратегии для себя. Не надо по 100 раз изобретать велосипед, возьмите то, что уже придумано и добавьте своей приправы. Иначе, вам придется переписывать историю и совершать, уже совершенные старшим поколением ошибки (ознакомьтесь с наиболее распространенными ошибками начинающего трейдера).

Для начала, трейдер должен разобраться, какой стиль торговли ему подходит на данный момент.

Более опытные трейдеры, надеюсь поймут, почему говорю про "данный момент ". Новичок не может со стопроцентной уверенностью сказать, что мой путь это внутридневная торговля, или скальпинг. Хочешь не хочешь, попробовать придется все. Но на первых парах, можете прочитать о каждом виде торговли, и выбрать то, что на данный момент больше подходит вашему психологическому состоянию.

1. Выберите рабочий таймфрейм

Существует два торговых стиля: долгосрочная и краткосрочная торговля. Многие трейдеры поспорят с этим, мол: "где же скальпинг, внутридневная торговля, трейдеры инвесторы ". Спорить не буду, у каждого свои представления, но для меня именно два стиля, являются основными, все остальное, это как бы подкатегории.

Долгосрочные торговые стратегии

Данный вид торговли рассчитан на удержание позиции от недели и более. В эту категорию можно отнести инвесторов, которые смотрят на рынок не с целью извлечь прибыль сиюминутно, а как раз то с прицелом на будущее. Так как у долгосрочника нет предела удержания позиции, он как и инвестор способен держать позицию очень и очень долго, пока не настанет время забирать прибыль.

Краткосрочные (дневные) торговые стратегии

Этот вид торговли подразумевает работу более быструю. Краткосрочник анализирует более мелкие колебания и пытается заработать на дневном интервале. К этому стилю можно отнести скальперов, которые в день открывают и закрывают более 50, а то и 100 ордеров, или дейтрейдеров, которые стараются поймать внутридневные движения.

Но не советую зацикливаться на выборе стиля, это совершенно не важно к какому стилю, вас приписывают другие. Можно открыть сделку на 5-ти минутке, и вот вы уже скальпер, удержали позицию до конца дня, и вот вы уже дейтрейдер, не видите оснований для закрытия и на следующий день, и вот вы уже долгосрочный трейдер.

Так что, выбирайте исходя из свободного времени. Есть время посидеть и поторговать внутри дня, используйте для анализа более мелкие таймфреймы, нет времени, ваши интервалы D1, W1 и месяц.

2. Выбор метода анализа

На следующем этапе, трейдер должен определиться, что именно будет использоваться для анализа рынка (индикаторы, трендовые линии, уровни поддержки / сопротивления, фундаментальный анализ).

Предположим выбор пал на уровни поддержки / сопротивления (вы можете использовать то, что понравилось вам). Давайте разбираться на примере, как должен действовать трейдер.

Прежде всего, нужно найти некую закономерность, откуда с большой вероятностью отскакивает цена (рис. 1).

Предположим вы видите постоянные отскоки от круглых чисел (1.100, 1.150, 1.200). Прогоните по истории и посмотрите, как цена отрабатывала эти уровни ранее, если круглые числа действительно дают постоянный отскок цены, проанализируйте как входить в сделку, отложенным ордером или открывать по рынку.

Рис. 1. Уровень, от которого цена постоянно отскакивает.

На рисунке 1 изображен уровень поддержки валютной пары GBPUSD. Видно, что цена несколько раз билась в уровень 1.5650 и не разу не закрепилась ниже. Для себя мы должны отметить, что данный уровень является сильным и можно попробовать зайти в лонг (купить).

Где лучше поставить stop loss (рис. 2)?

Рис. 2. Установка Stop Loss`a.

После того как уровень поддержки найден, обращаем внимание на хвосты (тени свечей). Уровень тестировался около 5 раз, а хвосты останавливались примерно на одном уровне. Для себя отмечаем, что если мы правы и пара действительно пойдет в лонг, то с большой вероятностью, ниже хвостов цену опустить не должны, а значит найден идеальный уровень для Stop Loss`a.

Где установить take profit (рис. 3)?

Рис. 3. Выбираем место для Take Profit`a.

К take profit`у можно подойти с фантазией. Имеется два уровня, один в районе 1.5670, второй 1.5690 (думаю понятно почему отмечены эти уровни). При покупке от уровня поддержки, вполне нормаль, если часть позиции будем закрывать вблизи первой цели, остальное оставим до цели номер 2.

На этом, выявление закономерностей закончено. Если у вас не хватает идей для выявления закономерностей, можете воспользоваться нашими наработками перейдя в раздел Торговые стратегии для заработка.

Важно!! Приведенный выше пример, можно использовать как основание для входа в позицию.

3. Управление капиталом

На следующем шаге, следует разобраться каким объемом входить в сделку.

Сделать это не трудно, об этом частенько пишу на страницах своего сайта, но на всякий случай повторюсь.

Вы должны заложиться на допустимый риск на сделку. Очень часто пишут про 2-5% от депозита, будем придерживаться этих цифр.

Что это значит? К примеру, ваш депозит составляет 10 000$, 2-5% составят 200 - 500$. То есть, в одной конкретной сделке, разрешено рискнуть 200 - 500$.

Осталось рассчитать каким лотом можно войти, в зависимости от установленного стопа. Для этого почитайте статью Кредитное плечо на рынке Форекс , в которой детально описана процедура расчета.

Не стоит забывать, что соотношение stop loss`а к take profit`у, должно превышать 1 к 2. В примере выше, отчетливо видно, установленный стоп чуть больше 10 пп, тейк даже до первой цели превышает 20 пп. В данном случае соотношение 1 к 2 и это нормально, тк имеется дальнейший потенциал к росту.

4. Учитываем все возможные нюансы

Разработать прибыльную торговую стратегию (систему) это не только определить места входа и выхода с нужной лотностью. Трейдер обязан учитывать абсолютно все:

• какими инструментами торговать;
• торговать ли на новостях или нет;
• каким объемом торговать;
• как входить в сделку;
• как выходить из сделки.

Не забудьте учесть ваш рабочий график. Торгуя на круглосуточном рынке Форекс, очень трудно поймать грань, во сколько начинать торги, во сколько заканчивать. Невозможно торговать всегда, организм должен отдыхать, да и ваши родные, так же нуждаются в вашем внимании.

Очень часто, трейдеры не учитывают такие вещи как:

• что делать, если отключили интернет?
• что делать, если не работает торговый терминал?
• сколько процентов от заработка выводить?
• какой терминал использовать для торговли?
• и многое другое.

5. Поторгуйте на демо счете

Глупо бросаться сразу в бой. Для начала, опробуйте разрабатываемую стратегию на демо счете. Проверка стратегии на истории - это очень хорошо, но все же в реальном времени, так сказать в онлайн, 100% проявятся некоторые изъяны.

Не заигрывайтесь, ваша цель исключительно проверить ожидания от торговой стратегии. Если все идет хорошо и система работает, переходите на реальный счет. В противном случае подкорректируйте нерабочие моменты и проверьте заново.

6. Переходите на реальный счет

Если все идет по плану и ваша стратегия приносит положительный результат после прогона на демо счете, можно пробовать реальные деньги.

И снова предостережение, используйте на первых парах самые минимальные лоты. Торгуя на реальные деньги, хочешь не хочешь включаются эмоции, которые так или иначе могут мешать адекватно совершать сделки.

Не торопитесь, поторгуйте минимальным лотом, свои деньги всегда успеете заработать, рынок был вчера, есть сегодня и будет завтра. На время тестирования, постарайтесь исключить эмоциональную составляющую и оценить реальные шансы стратегии на победу.

7. Роль дневника сделок в торговой стратегии

И последнее. Составить торговую систему (стратегию) без дневника сделок , просто не реально. Вы обязаны записывать все свои сделки очень подробно. В оптимальном варианте, кроме записи сухих цифр (по такой то цене купил, по такой то продал), больше всего нужно знать свое эмоциональное состояние в моменты совершения и удержания позиции.

Отмечайте очень подробно, в дальнейшем, только ваши записи помогут понять что было сделано правильно, а что нет. Только дневник сделок поможет подкрутить нужные винтики и заставить вашу торговую стратегию приносить прибыль.

Заключение

В данной статье, подробно рассказано о разработке торговой стратегии . Самое трудное в трейдинге, не найти закономерности или правильно определить лотность, а придерживаться собственных записей.

Знаком с очень большим количеством трейдеров, которые имеют уникальные торговые системы, они логичны и при прогоне по истории, приносят хорошую прибыль. Но к сожалению, не могут на них заработать только потому, что сами же нарушают прописанные правила.

Надеюсь данная статья поможет составить торговую стратегию (систему), но остальное зависит только от вас и ваших аналитических способностей.

Запомните, торговля, анализ, разбор сделок - это только 10% успеха , остальные 90% это психология, вера в себя и в свои возможности. Удачи и до встречи!!!

Представьте себе что вас, известного разведчика и героя незримой войны, отправили на новое задание. Сказали, вот тебе оружие, иди, воюй. Ждем мы от тебя, родимый, безоговорочной победы! А ради чего сражаться, почему и что такое «победа» — не сказали.

Есть ли у вас шанс, при всех остальных, самых лучших качествах воина и разведчика, получить свою медаль на грудь? Вряд ли.

Таким, может быть, и не самым прицельным примером я хотела сразу, с первых строк этой статьи проиллюстрировать ценность и вес понятий миссия, цель, стратегия. Для того, чтобы даже не возникали сомнения и привычные отмахивания как от назойливой мухи — слышал, знаю, не нужно.

Слышали, знаете, не только нужно, а крайне необходимо!

Оставив воинственный пафос, изложу вам свою точку зрения на вопросы необходимости, эффективности и экономической выгоды триады «миссия, цель, стратегия».

Как создать миссию?

Че Гевара любил говорить: "Давайте будем реалистами и совершим невозможное".

Миссия. Прямое понятие слова «миссия» — предназначение. Уверена, вы уже задумывались о своем собственном предназначении, как человека, личности. Такие мысли когда-нибудь, да посещают каждую думающую голову. Зачем вы, я живем?.. для чего?.. как и куда двигаться дальше?

Бесцельное существование деструктивно. Оно не только не дает возможности развития, а и разрушает уже сложившееся. Любая активно живущая компания, как живой организм, рано или поздно начинает искать ответы на вопросы: для чего она работает, что ждет ее в перспективе, охранять ли свои существующие позиции или решиться на новые завоевания?

Создание или переосмысление миссии предприятия или бренда в таком случае может стать отправной точкой для новой более качественной жизни. В миссии сконцентрированы и сублимированы обобщенные намерения компании. Зачастую, миссия компании — это продолжение личной миссии собственника.

Кто вы, где для кого, зачем, ради чего трудитесь и что хотите? Ответы на эти вопросы и составляют миссию компании. Ключевой момент в формулировке миссии — «ради чего?» и «что хотите?»

«Денег» — это не правильный ответ. Финансовый успех предприятия — это абсолютно естественное и непреложное правило существования бизнеса в принципе. Давайте финансовый успех отнесем к вопросу «зачем?». «Ради мира во всем мире» — тоже не подойдет. Вопросы сложные, согласна. На них сходу не ответишь. Сходу и не надо. Миссия прописывается на долгое время, к ее разработке следует подойти взвешенно и откровенно.

Усложню задачу. Ответ на вопрос «что хотите?» должен быть и достижим и не достижим одновременно. Например, вы хотите выстроить из маленькой компании огромный холдинг, прописываете это в миссию и не корректируете ее долгое время. А когда вы выстроите свой холдинг — миссия выполнена, пора принимать земляные обертывания?

То есть, миссия не включает в себя конкретные цифры или определение временных промежутков для ее достижения. Другими словами, миссия — это причина существования организации. Немаловажный момент, миссия должна иметь мотивирующий характер, нести разъяснение и подтверждение важности и значимости труда.

Маленькая подсказка: миссия написана верно, когда после сто двадцать восьмого ее прочтения вам также тепло и приятно становится на душе и хочется улыбнуться (простите, за такой эмпирический подход к вопросу).

Стратегия или стратегическое планирование...

Стратегия — это доминирующая линия, методы и способы достижения миссии компании. Совершенно определенно, что понятия миссии, целей и стратегии в принципе не разделимы, плотно связаны и вытекают одно из другого. Поэтому нельзя прописать стратегию, не имея миссии, или разработать цели, не понимая стратегического направления развития бренда, ТМ, предприятия.

Стратегическое планирование позволяет определить курс вашего корабля на некоторое время, дать возможность всем членам команды быстро, отсекая все лишнее, сконцентрировать усилия на достижении запланированных результатов. Разработка стратегии касается абсолютно всех сфер, влияющих на жизнедеятельность бренда или предприятия.

Можно ли сдвинуть большой камень, если вы, пусть даже на крепком автомобиле, стоите в метре от него? А если отъехать, набрать скорость и садануть его с пути? Простая физика, вы увеличиваете массу своего тела (компании, бренда) умножая ее на ускорение. Стратегическое планирование есть ускорение. Оно определяет вектор вашего движения. Вы не петляете, не размышляете каждую минуту, останавливаясь, «объезжая», теряя время и силу. Вы просто удаляете препятствия с вашего пути или принимаете в обойму новые возможности.

Стратегическое планирование может разниться в зависимости от жизненного цикла вашего товара, бренда, состояния компании. Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и других причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных стратегиях. Обычно для их формулирования ис­пользуются две координаты: рынок и продукт.

Вот несколько правил, которые следует помнить, разрабатывая базисную стратегию:

1. Стратегия должна быть предельно простой и последовательной. При этом важно смотреть намного дальше, чем конкуренты.
2. Контроль расходов, собственных ресурсов. Важно помнить, что, работая на рынке Украины, цена продукта или услуги может быть ключевым моментом для успешной конкурентной борьбы. Также немаловажно реально оценивать собственные финансовые возможности или возможности привлечения инвестиций.
3. Инновации и эксперимент. Достоин ли внимания продукт или бизнес, который через год-два существования перестанет быть конкурентноспособным? Нет. Развитие компании или бренда должно иметь варианты развития.
4. Концентрация. Четкое понимание своей целевой аудитории или своего сегмента. Не бывает продуктов или услуг «для всех». Такая позиция приводит к разбалансировке сил и финансовых потоков.

Пишем цели

С понятием цели несколько проще, потому что при слове «цель» 90% людей представляют образ мишени: окружности, вписанных одна в одну с заветной 10-кой в центре. Спросите себя: «Хочу я попасть в десяточку? Или так и буду вечно мазать мимо Цели?»

Вот вам и ответ о необходимости формирования целей.

Действительно, цели — ваша мишень на определенный срок и с определенными конкретными достижениями на каждой из окружностей. Позвольте еще раз остановить ваше внимание на том, что цели должны быть измеримы, иметь четкое описание в цифрах: количество денег, изменение доли рынка, время запуска нового продукта, количество вовлеченных в проект и так далее.

Существует хорошая игра-проверялка SMART на качество формулировки целей:

• S pecific — конкретная. Поставленная цель не должна быть абстрактной.
• M easurable — измеримая. Поддается ли поставленная цель измерению? Можно ли проследить изменения по ходу ее достижения, снять первоначальное и конечное состояния?
• A ttainable — достижимая. В отличии от миссии, цель обязана быть достижимой. Хватит ли на самом деле сил для достижения поставленной цели?
• R ealistic — реальная. Имеется ли у вашей организации потенциально достаточное количество ресурсов и возможностей для реализации цели?
• T ime bound — привязанная во времени. Обязательная характеристика цели, за какой промежуток вы собираетесь ее достичь?

Для удобства цели стоит разделять на:

• краткосрочные, 1-2 года
• среднесрочные, до 5 лет
• долгосрочные, от 5 лет

• цель-результат. Конкретно что и конкретно когда вы собираетесь достичь. Например, +15 % лояльных покупателей продукта Х к концу 2010 года.
• цель-процесс. Какие процессы необходимы для достижения результата. Организация программ лояльности, разработка более удобной новой упаковки продукта Х.
• цель-воздействие. Качественное изменение после достижения цели. Повысится имидж компании, узнаваемость и отношение к продукту Х.

История развития бизнеса на Украине еще не позволяет в полной мере ощутить и понять ценность миссии, целей и стратегии. Долгое время миссия, цель и стратегия были едиными для всех, спускались сверху и не обсуждались, а тем более, не корректировались — это даже каралось законом. Когда общие цели отменили — многие решили, что это ненужный груз прошлого и к любому планированию впредь относились как к пережитку и анахронизму. Время бизнесов-экспромтов (там купил — здесь продал — кучу денег имеешь) оказалось чрезвычайно коротким. Сейчас экономика с каждым годом ужесточает правила выживания на рынке.

Если формой существования своей организации выбрать позицию «реагирования» и «латания дыр» — не только развитие, а существование организации может быть поставлено под угрозу. Целенаправленное, осмысленное, экономически спланированное движение вперед — это закон жизни предприятия ТМ или бренда, ничего с этим не поделаешь.

Логика, здравый смысл и сильное желание. Если вы смогли не отойти от этих трех жизнеполагающих понятий при постановке миссии, стратегии и целей — уверена, они приведут вас к успеху!

Какова же экономическая польза от миссии, целей и стратегии?

Каждый день вы сталкиваетесь с массой вариантов и возможностей из самых разных областей вашего бизнеса. Вам приходится выбирать и решать с кем вступать в партнерские отношения, какому направлению уделить больше внимания и выделить больше финансов, а что стоит свернуть и не пытаться реанимировать, что принять, а от чего оказаться.

Когда у вас есть совершенно четкое осознанное понимание своего предназначения, целей и стратегического направления своей компании вы будете каждую возможность просто сверять с этими ориентирами, принимая решение быстро, четко и с уверенностью, что это решение правильное. Вы можете делить всю входящую информацию на «да» или «нет», высвобождая массу энергии и времени для концентрации на достижении целей. Делая, таким образом, свою работу многократно эффективнее.

Не забывайте, что в вашей компании кроме вас трудится еще некоторое количество людей. И у них, на своих уровнях, присутствует такой же разброд возможностей и вариантов. Их время на выбор и принятие решения оплачиваете вы. Представляете, какая для бюджета компании будет экономия, если ваши ориентиры и предназначение будут знать и разделять сотрудники. Каждый понимает общую задачу, соотносит ее со своими интересами — объективно, люди в таких условиях начинают лучше работать.

Здесь хочу акцентировать ваше внимание на то, что миссия, цель и стратегия должны быть прописаны и донесены до сотрудников . Только в таком случае у вас действительно есть шанс выполнять миссию, достигать цель и не изменять стратегии. Кроме того, цели мотивируют сотрудников — уже давно не секрет, что вовсе не деньги являются основным мотиватором для большинства людей, а желание реализовать себя и ощутить свою причастность к важному делу.

Немаловажным моментом экономической выгоды от наличия миссии, цели и стратегии есть упрощение и улучшение качества управления и руководства. У вас прописаны миссия, цели — вы с легкостью транслируете задачу подчиненным. Каждый сотрудник имеет четкое представление, что и когда ему следует выполнять — на тетрис и игры он-лайн времени уже не будет (помните, время ваших сотрудников оплачиваете вы). А в назначенный срок с легкостью вы можете определить по выполнению или не выполнению поставленной задачи — как относится сотрудник к работе, достоин ли он занимаемого места, заработной платы и пр.

Вы и ваши сотрудники благодаря прописанным и прочувствованным миссии, целям и стратегическому планированию можете реально играть как самая лучшая команда всех времен и народов. Без проволочек, без излишнего расшаркивания перед ненужными людьми или решениями. Играть и выигрывать! В ваших и только в ваших силах создать эффективную команду, живущую единим дыханием. Вы же не сомневаетесь, что хорошая команда — это 80% успеха для любого бизнеса. А успех любого бизнеса, как известно, это рост прибыли и постоянное развитие.

Нужна ли вам миссия, цель, стратегия? Ответьте для себя на вопрос: вы хотите, чтобы ваша организация просуществовала достаточно долго? Или, заработав пару-тройку миллионов, канула в Лету? Если вы положительно ответили на вопрос №1 — начинайте, думайте, пишите, рассказывайте о миссии и целях своим сотрудникам! Вам это крайне необходимо!

Алевтина Иваненко , управляющий РА

«Стратегия без тактики - самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии - это просто суета перед поражением». Сунь Цзы, китайский стратег и философ

Шаг 3. Оценить существующую реальность

Посмотрите на бизнес с точки зрения сильных и слабых сторон, слабостей и конкурентных преимуществ.

Если смотреть на команду GoldCoach, то мы получаем удовольствие от процесса обучения, от трансформации клиентов, однако нам скучно работать только с информацией , тактиками. Поэтому мы глубоко копаем в мышление предпринимателей, их осознанность.

Мы готовы быть слабее в том, как доносим информацию. Но для нас очень важна дисциплина, и мы прививаем её нашим клиентам.

Составляющие стратегии

Часть 1. BHAG

Джим Коллинз, американский бизнес-консультант, автор бестселлера «От хорошего к великому»ввел понятие BHAG.

BHAG (Big Hairy Audacious Goal, «Большая Волосатая и Наглая Цель», БИХАГ) - это невероятная, умопомрачительная и даже немного сумасшедшая цель вашего бизнеса на 20-25 лет .

Это идея, чего может достигнуть ваш бизнес, если вы и вся ваша команда будете самоотверженно работать следующие 20-25 лет.

БИХАГ должен быть четким и понятным, отражать смысл существования организации. Хороший БИХАГ - это такой, в достижение которого вы не до конца верите. Если вы верите в БИХАГ на 100% - значит вы ошиблись с ее постановкой.

Лучшие шансы для достижения БИХАГ - 50-70%.

Примеры БИХАГ:

• Ford: Сделать автомобиль доступным.
• Amazon: Любая книга, изданная когда-либо, на любом языке, доступна меньше, чем за 60 секунд.
• Google: Организовать информацию в мире и сделать ее универсально доступной и полезной.
• Microsoft: Компьютер на каждый стол в каждом доме.

Стратегия бизнеса - это план по достижению БИХАГ .

Часть 2. Концепция Ежа

Джим Коллинз проводит аналогию с животным миром. Он пишет о том, что целеустремлённый ёж доберется до цели скорее, чем резвая лисица.

Почему? Потому что ёж движется медленно, но верно, а лиса старается успеть везде и не успевает.

В бизнесе так же - целеустремленные «ежи» строят империи, а «лисы» жарят шашлыки .

«Концепция ежа» помогает отфильтровать возможности - определить, какую использовать, а от какой отказаться.

Чтобы создать концепцию ежа, нужно ответить на три вопроса:

• В чем наша страсть? Что в компании любят делать больше всего? Что приносит больше всего денег и удовольствия?
• В чем мы можем быть лучшими? Какие ваши компетенции значительно превосходят умения конкурентов? Это даже не всегда то, в чем мы сейчас лучшие. Это может быть и про перспективу на будущее.
• Как на этом зарабатывать? На чем будет основываться ваша экономическая модель?

Нарисуйте 3 круга, в каждом кругу - ответ на 1 вопрос. Там, где они пересекаются, будет та самая деятельность, которую нужно развивать.

Разрабатывайте «концепцию ежа» на стратегическом совете, куда входит весь топ-менеджмент компании.

Например, для бизнеса GoldCoach «концепция ежа» выглядит так:

• Наша страсть - искать, изучать и передавать дальше передовые бизнес-технологии и модели;
• В чём можем быть лучшими - во внедрении методологии создания систем в бизнесе; в дисциплинированном доведении до результата; в лучшей внутренней организованности;
• На чём основывается наша экономическая модель - на пожизненной ценности для клиента (LTV) поделенной на расходы на привлечение клиента (Traffic Cost).

Формула успеха на долговременную перспективу - LTV max/Traffic cost min(дать максимум пользы и максимально снизить издержки на привлечение клиентов).

Когда определитесь с ответами по каждому пункту, увидите направление развития, которое поможет достичь видения. Будете ясно видеть нужные дела – сможете поставить их в приоритете перед другими. Остается придерживаться концепции во что бы то ни стало .

Когда цель BHAG и «концепция ежа» ясны, формируем стратегию развития бизнеса. Для этого разделите 25 лет на более мелкие промежутки. Каждый промежуток должен преследовать свою цель, достижение которой будет означать приближение к видению.

Определите цели для следующих временных промежутков:

• 3-5 лет
• 1 год
• 3 месяца

Часть 3. 7 элементов стратегии

Чтобы определить свою маркетинг-стратегию — нужно ответить на вопросы:

• Кто ваш клиент? Какие его боли и желания? Какой конечный результат он хочет? (тут вам пригодится инструмент «До-после», описанный в )
• Какие слова в голове у клиента ассоциируются с вашей компанией? Это лучше спросить у клиентов напрямую лично или в соцсетях.
• Что вы продаете клиенту? Какая линейка товаров, какой у клиента «путь»?
• Какое будет обещание вашего бренда? (Например, у Domino’s Pizza долгое время обещание было: «Доставим за 30 минут или пицца бесплатно»)
• Какой KPI вашего обещания? (Для Domino’s Pizza — это «30 минут»)
• Какая гарантия того, что вы сдержите обещание? (Опять же, для Domino’s Pizza — это «пицца бесплатно»)

У GoldCoach в программе GPS есть обещание: «Если в ходе программы не вернули 300% своей инвестиции в коучинг - вы можете потребовать деньги обратно».

• Какая ваша «стратегия одной строкой»? Это должна быть фраза, показывающая ключевое преимущество вашей бизнес-модели, ведущая к росту прибыли и помогающая определить, какие требования потребителей можно игнорировать.

Например, для IKEA — это идея «плоской мебели», которая выглядит красиво, стоит недорого, однако ее надо складывать самостоятельно.

• Какие действия отличают вас от ваших конкурентов? Что им будет сложно повторить и внедрить у себя?

Например, Southwest Airlines использует только один тип самолетов и аэропорты более низкого класса, чтобы удешевить полеты и сделать их доступными, а также развивает корпоративную культуру, чтобы поддерживать высокий уровень сервиса.

• Какой ваш Х-фактор? Х-фактор – это секретное преимущество, которое позволяет вам обходить конкурентов в 10 или даже в 100 раз легко. Это преимущество чаще всего связано с большой проблемой, которая есть в вашей отрасли.

P.S. Разработать стратегию бизнеса — это просто, однако не легко. Это целый проект. И если вы хотите это сделать — тогда вам пригодится наш чек-лист «Как создать план проекта за 44 минуты».

Также Ирина самостоятельно с 0 создала две воронки продаж в рентабельностью более 100% в компании и постоянно работает над улучшением их показателей.