Определение потребности организации в персонале. Определение количественной потребности в персонале

Традиционно в качестве основной цели кадрового планирования рассматривается обеспечение организации необходимым количеством работников требуемого качества и в конкретные сроки.

Прогнозирование потребностей организации в персонале (в целом и по отдельным его категориям) основывается на информации о планах предприятия (в отношении объемов и структуры производимой продукции и услуг, изменений организационной структуры, применяемых технологий, основных проектов и бизнес-процессов и т.д.), а также информации об уже имеющемся персонале организации (его составе, структуре, производительности труда, текучести И Т.Д.).

Последовательность действий при планировании потребностей в персонале приводится на рис. 10.1.

Рис. 10.1. Схема планирования потребности в персонале

Расчет валовой потребности в персонале (необходимой численности персонала) может осуществляться с помощью различных методов, которые принято разделять на укрупненные и детализированные.

К укрупненным обычно относят экспертные и статистические методы. C их помощью составляются прогнозы (как правило, весьма приблизительные) общей потребности в персонале без детализации по категориям и другим качественным характеристикам.

Экспертные методы, в свою очередь, включают оценки управляющих и Дельфийский метод. Оценки управляющих строятся либо на их представлении о будущих потребностях в рабочей силе отдельных структурных подразделений фирмы (когда в роли экспертов выступают линейные руководители), либо на представлениях высшего руководства фирмы о желаемом составе персонала организации. Обычно эти два вида оценок комбинируются. Дельфийский метод представляет собой итеративную процедуру согласования мнений экспертов путем направления им специально разработанных вопросников (в данном случае, в отношении потребностей в персонале).

Статистические методы основаны на использовании данных об организации, основных показателей ее деятельности при проектировании будущей потребности в рабочей силе. Одним из этих методов является метод экстраполяции - перенесение тенденций, имевших место в прошлом, на будущее. Этот метод чаще всего используется в небольших организациях, где не происходит резких изменений в сфере и условиях деятельности. При иных обстоятельствах весьма эффективным методом расчета необходимой численности персонала может быть метод скорректированной экстраполяции: данные о фактической численности работников корректируются в связи с ожидаемыми изменениями объемов производства, плановыми мероприятиями по изменению (росту) производительности труда, с учетом планируемого повышения эффективности использования рабочего времени, изменения соотношения между производственными и непроизводственными работниками и т.д. В более крупных организациях могут использоваться и такие статистические методы, как регрессионный и корреляционный анализ.

К детализированным методам относят расчеты на основе поставленных задач и расчеты на основе организационных планов и штатных расписаний.

Расчеты на основе поставленных задач предполагают идентификацию основных параметров производственной программы и наличие системы нормирования труда в организации. C их помощью определяются не только требуемое количество рабочей силы на конкретных рабочих местах, но и ее качественные характеристики. Одним из наиболее распространенных методов этой группы является метод трудоемкости (подробнее об этом - см. главу 14).

Расчет численности персонала (и прежде всего производственных рабочих) по видам работ с использованием метода трудоемкости осуществляется следующим образом:

ν=ν Γ πΦ· по·")

где Г пф - полезный фонд времени одного работника; T np - время, необходимое для выполнения производственной программы, которое, в свою очередь, определяется следующим образом:

г„ Р =І(^7;+г пр,.)/к„

где N j - количество изделий соответствующей номенклатурной позиции; T j - трудоемкость процесса изготовления соответствующей номенклатурной позиции; T npj - время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий соответствующей позиции номенклатуры; K t - коэффициент выполнения норм времени; п - количество видов работ по изготовлению изделий.

Для расчета численности служащих может быть использован метод Розенкранца, который является разновидностью метода трудоемкости:

Чел =Zi m -VTVIC, (10.3)

где п - количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку подразделения или группы сотрудников; т { - среднее количество определенных действий (расчеты, обработка заказов, переговоры и т.п.) в рамках /-го вида работ за установленный период (например, за год); / (- время, необходимое для выполнения одного действия в рамках /-го вида организационно-управленческих работ; T - рабочее время одного сотрудника согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах; K nf - коэффициент необходимого распределения времени, который определяется следующим образом:

К л, = Кд * K 0 * Kc (10.4)

где К д - коэффициент, учитывающий затраты времени на дополнительные работы; K 0 - коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников; K c - коэффициент пересчета явочной численности в списочную. Эти коэффициенты устанавливаются исходя из особенностей трудового процесса и баланса рабочего времени.

К данной группе методов относятся также расчеты необходимой численности персонала на основе норм обслуживания (преимущественно для рабочих, занятых обслуживанием машин и агрегатов), а также на основе нормативов численности (норм управляемости). Эти методы достаточно широко использовались в условиях плановой системы, однако вполне применимы и в рыночных условиях (при наличии соответствующей методической базы).

Расчеты на основе организационных планов и штатных расписаний строятся исходя из принятой организационной структуры (подробнее об этом - см. п. 7.1). При этом важными учитываемыми факторами являются тип и глубина разделения труда, принципы группировки конкретных видов работ и создания специализированных подразделений, иерархия должностей и количество иерархических уровней, принятые в организации представления об оптимальном количестве подчиненных у одного руководителя и Т.Д.

После определения валовой потребности в персонале необходимо определить чистую (дополнительную) потребность с учетом имеющихся кадров. Для этого на основании анализа данных предыдущих периодов составляется прогноз оттока персонала по причинам текучести, выхода на пенсию, призыва в армию и др. Разрабатывается также прогноз притока персонала (возвращение работников после окончания обучения и после службы в армии). На основании этих прогнозов, а также данных о валовой потребности и фактическом наличии персонала определяется чистая потребность:

П ч = П.-Н ф + О ни + О и -П, (10.5)

где П ч - чистая потребность в персонале (нехватка либо избыток); П в - валовая потребность в персонале; Н ф - фактическое наличие персонала; О ни - отток персонала в запланированный период времени не по инициативе фирмы; О и - отток персонала в запланированный период времени по инициативе фирмы (повышение по службе либо перевод на другое место внутри фирмы, увольнения, предоставление отпуска); П - приток персонала в запланированный период времени.

Подобный расчет составляется для отдельных групп персонала. Таким образом, в арсенале кадровых служб имеется достаточно большое количество различных методов определения количественной потребности в персонале. Выбор конкретного метода (или

методов) предопределяется большим количеством факторов: размер организации, состояние ее внешней среды, наличие соответствующей информационной базы для планирования и т.д. Однако, признавая важность и необходимость плановых расчетов численности персонала, надо учитывать, что потребность в персонале в организациях может существенно изменяться даже в течение сравнительно небольших временных отрезков (год и менее). Эти изменения чаше всего определяются внешними факторами (изменения в спросе, в применяемых технологиях, в доле на рынке и т.д.). В этих условиях компании ищут пути адекватного приспособления к параметрам внешней среды.

Известно, что традиционный способ приспособления численности персонала к изменяющимся потребностям организации (в виде найма недостающих и увольнения излишних работников) сопряжен со значительными экономическими и социальными издержками. Стремясь их минимизировать, компании ищут выход в более широком использовании методов обеспечения количественной гибкости персонала, к которым относятся использование разных типов трудовых договоров; использование временного персонала по договорам со специализированными агентствами; аутсорсинг и инсорсинг; аутстафинг персонала; направление части сотрудников на обучение с отрывом от производства и т.д.

Использование разных типов трудовых договоров (срочных или бессрочных, а также трудовых договоров для работающих по совместительству, на условиях полной или неполной занятости и др.) позволяет организации достаточно гибко реагировать на изменения потребности в рабочей силе (подробнее о видах трудовых договоров см. п. 3.3.1). В частности, расторжение трудового договора по истечении срока его действия позволяет работодателю уволить сотрудников без дополнительных издержек. Компании в данном случае не нарушают закон, и, сколько бы сотрудников они не уволили, по закону эти увольнения не будут массовыми (это не сокращение штата и не ликвидация компании).

Численность и доля работников, занятых на условиях срочных трудовых договоров, в последние годы растут практически во всех странах, что, несомненно, ухудшает условия занятости для работников, но позволяет компаниям более гибко реагировать на внешние факторы в условиях роста рисков и неопределенности.

Выгоды использования временного персонала по договорам гражданско-правового характера, заключаемым со специализированными агентствами (так называемый лизинг персонала) по сравнению с традиционным штатом работников состоят в следующем :

Во-первых, использование данного персонала освобождает компанию от огромного количества платежей, связанных с содержанием постоянного сотрудника, т.е. части налогов на заработную плату, страховки, отчислений в разные фонды и снижает административные и бухгалтерские издержки, а также издержки на подбор персонала;

Во-вторых, с временными сотрудниками по договорам подряда не возникает проблем, связанных с их увольнением;

В-третьих, эта стратегия позволяет гораздо больше внимания уделять постоянному персоналу;

В-четвертых, она значительно повышает гибкость и мобиль ность компании за счет постоянного привлечения новых специалистов.

Аутсорсинг (outsourcing) - это передача некоторых видов работ и производственных операций сторонним организациям (субподрядчикам). Соответственно, потребность в персонале (как общая, так и дополнительная) уменьшается. Субподрядчикам можно передавать не только такие производственные операции, как изготовление запасных частей или уборка производственных помещений, но и такие, как обработка данных, ведение бухгалтерского учета, привлечение и отбор персонала, проведение маркетинговых исследований и даже разработка стратегии развития организации. В этой связи аутсорсинг может рассматриваться и как инструмент количественной гибкости, и как стратегическая возможность, позволяющая минимизировать издержки, сконцентрировать внимание менеджмента на ключевых направлениях развития и т.д.

По мнению американских специалистов, все большая популярность аутсорсинга обусловлена следующими обстоятельствами :

1) потенциал использования двухъярусной структуры заработной платы путем заключения контрактов с фирмами, которые платят более низкую заработную плату;

2) возможное получение экономии от масштаба, благодаря специализации на решении специфических задач;

3) потенциально более высокая производительность работников специализированных фирм по сравнению с непосредственно нанимаемыми временными работниками, вследствие лучшего отбора и обучения предоставляемого такими фирмами работникам;

4) способность быстро регулировать уровень занятости в ответ на временные и/или неявные изменения спроса.

При определенных изменениях во внешней и внутренней среде предприятия могут прибегать к обратному процессу - инсорсингу {insourcing)t т.е. к возвращению ряда переданных ранее субподрядчикам работ и производственных операций и созданию дополнительных рабочих мест.

Определение потребности в персонале – одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность , т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

·штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

·системы целей как основы оргструктуры управления;

общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;

штатного расписания;

должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

При определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации.
Так, в практике часто используют методологию планирования "от достигнутого уровня". В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Чпл) рассчитывается следующим образом:

Чпл = Чб (Iq / Iw),

где Чб - среднесписочная численность работающих в базисном периоде, чел.;

Iq - индекс изменения объема производства в плановом периоде;

Iw - индекс роста производительности труда.

Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.

Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства. Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции. Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если анализируется в профессиональном разрезе.

Плановая численность производственных работников на нормируемых работах определяется исходя из трудоемкости продукции:

Чпл = Тп.н / (Фр.в * Кв.н),

где Тп.н - плановая нормативная трудоемкость, нормо-часов;

Фр.в - полезный годовой фонд времени одного рабочего,ч;

Кв.н - планируемый коэффициент выполнения норм.

Нормативная трудоемкость выпуска продукции (численность формулы) представляет собой суммарный показатель, он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными. Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток.

Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной), но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникающих рассогласований.

Необходимо учитывать и характер взаимосвязи изменения объема производства и численности работников: как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за спадом (или за ростом) производства сразу же идет пропорциональное изменение численности или изменение показателя численности происходит через определенный промежуток времени, т.е. с определенным временным сдвигом.

Как показывает практика, изменение показателей объема производства и численности работающих, не происходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является немедленной. Дело в том, что производственная трудоемкость в условиях роста (или спада) производства формируется под влиянием, прежде всего, факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии.

Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающим по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:

Чпл = Чб * Iq +(-) Э,

где Чпл - среднесписочная плановая численность работающих, чел.

Э - общее изменение (уменьшение-"минус", увеличение-"плюс") исходной численности работающих, чел.

Данный метод расчета общей потребности предприятия в рабочей силе может быть применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным изменением производственной программы. Он неприменим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом. Наиболее распространенным являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

По трудоемкости работ,

По нормам выработки,

По рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов, и контроля за технологическим процессом.

При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену (Чяв) - это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:

Чяв = Тр / (Тсм *Dn * S * Квн),

где Тр - трудоемкость производственной программы, нормо-часов;

Тсм - продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов;

S - число рабочих смен в сутках;

Dn - число суток работы предприятия в плановом периоде.

Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:

Чсп = Чяв * Ксп,

где Ксп-коэффициент среднесписочного состава.

Этот коэффициент рассчитывается как:

где Fn - номинальный фонд рабочего времени (количество еалендарных рабочих дней);

f - действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

Планирование численности вспомогательных, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.). Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков - по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков - по количеству обслуживаемых людей и др. Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

Контрольные вопросы

Определение потребности в персонале имеет количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности призвана ответить на вопрос «сколько» и основана на анализе:

– действующей и планируемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение полномочий и ответственности);

– требований технологии производства (формы организации совместной деятельности исполнителей);

– маркетингового плана (увеличение доли рынка, продвижение на новые рынки).

Качественная потребность в персонале – это потребность в кадрах по специальностям, профессиям, категориям – «каких». Она определяется из:

– требований к должностям и рабочим местам, которые содержатся в описаниях рабочих мест и должностных инструкциях;

– профессионально-квалификационного деления работ, которое отражено в технологической документации на рабочий процесс;

– штатного расписания (состава должностей);

– документации, в которой содержатся различные регламентирующие условия управленческой деятельности с выделением требований к составу исполнителей.

Качественная потребность в руководителях может быть определена на основе:

– системы целей как основы организационной структуры управления;

– организационной структуры предприятия в целом, а также его подразделений;

– должностной инструкции руководителей как базы для определения трудоемкости выполнения должностных функций.

Качественная оценка потребности в персонале – это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения потенциального персонала. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала в определении рациональных, оперативных и стратегических целей функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

12.4 Высвобождение персонала

Планирование высвобождения персонала приобретает все большее значение, особенно во времена экономического спада, стагнации. Причины высвобождения персонала многосторонни:

– прекращение производства из-за нецелесообразности дальнейшего существования предприятия;

– продолжительный спад занятости сотрудников;

– характерные для всей отрасли процессы свертывания производства;

– использование незаменяемых ресурсов, а также ограниченный дефицит капитала;

– новое техническое развитие;

– изменение требований к рабочим местам;

– изменение организационной структуры.

Целями планирования высвобождения персонала являются установление и своевременное или опережающее уменьшение избыточной численности.

В планировании высвобождения персонала можно выделить два вида мероприятий:

1) позволяющие не уменьшать количество работников за счет снижения сверхурочных работ, отмены внутреннего совместительства, прекращения принятия на работу;

При этом выделяют:

– реактивное высвобождение персонала , которое применяется лишь в том случае, когда необходимо в течение короткого промежутка времени избавиться от излишков рабочей силы. Обычно это порождает большую социальную напряженность в организации и свидетельствует о плохой кадровой работе;

– опережающее высвобождение персонала , которое основано на расчетах потребности в нем; используются такие средства, как альтернативное применение сотрудников, учет естественной убыли рабочей силы, что позволяет своевременно сократить штат и избежать увольнений, социальной напряженности. Опережающее высвобождение применяется достаточно часто в зарубежной практике и обусловлено следующим:

– персонал рассматривается руководством предприятия как важнейший ресурс, который необходимо использовать на протяжении длительного периода, так как были сделаны крупные капиталовложения в его обучение и развитие;

– система правового регламентирования трудовых отношений запрещает необоснованные увольнения и делает этот процесс достаточно сложным;

– при внедрении новых технологий возрастают требования к сотрудникам, и не каждый из них обладает достаточным потенциалом для приобретения необходимой квалификации, поэтому для них необходимо находить альтернативные виды деятельности на данном предприятии;

– постоянная смена персонала неблагоприятно влияет на подбор новых сотрудников, поскольку политика найма и увольнений, проводимая предприятием, очень быстро становится известной на рынке труда.

Поиск социально-договорных вариантов применения высвобожденного персонала служит буфером по отношению к социальным рискам и уменьшению безработицы.

Сокращение численности сотрудников – процесс болезненный, требующий особого внимания и согласованных действий руководства организации и службы персонала.

В случае необходимости увольнения сотрудников рекомендуется предварительно разработать план увольнений, при этом необходимо:

– выработать четкие и объективные критерии отбора сотрудников, подлежащих увольнению (например, ликвидация рабочего места, стаж работы в организации, наличие дисциплинарных взысканий);

– предоставить сотрудникам необходимую информацию о причинах увольнения, компенсации увольняемым сотрудникам, перспективах их возвращения в организацию;

– оказать увольняемым сотрудникам помощь в виде материальной компенсации и содействия в трудоустройстве.

Контрольные вопросы

1 Как оценивается влияние внутренних и внешних факторов при планировании потребности в персонале?

2 Какая информация необходима для осуществления кадрового планирования?

3 Как определяется количественная и качественная потребность в персонале?

Планирование и оценка потребности в персонале.

Кадровое планирование, связанное с набором и наймом персонала, как во вновь созданную компанию, так и в связи с расширением организации, появлением новых видов деятельности следует начинать с оценки потребности в персонале, как в количественном, так и в качественном плане.

Определим, что такое количественная и качественная потребности.

Качественная потребность определяется уровнем квалификационных требований, предъявляемых к персоналу, т.е. профессией, специальностью и т.п. Она рассчитывается исходя из общей организационной структуры организации и подразделений, от профессионального разделения труда в организации, отраженного в производственной нормативно-технической документации (технологических процессах) и, наконец, от требований к должностям, закрепленных в должностных инструкциях. Расчет качественной потребности в персонале проводится одновременно с определением количества персонала по каждому выбранному критерию, например, по специальности.

Количественная потребность в персонале планируется путем определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью работниками в запланированном временном периоде.

При расчете потребности в персонале следует учитывать три основные направления, лежащие в основе ее формирования.

Во-первых, это потребность на планируемый объем производства продукции (работ, услуг) в условиях заданной или меняющейся технологии с учетом имеющейся численности работников.

Во-вторых, покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала. К последнему относятся работники, выходящие на пенсию по достижении пенсионного возраста, уходящие в длительный (декретный) отпуск по уходу за детьми, работники, призываемые на службу в вооруженные силы или поступающие на очную форму обучения в ВУЗы или направляемые в длительные командировки (обучение с отрывом от производства, стажировки). Сюда же относится и сокращение численности работников в связи с уменьшением объемов производства. Все эти случаи следует предусматривать заблаговременно и принять меры по найму или перестановке работников.

В-третьих, покрытие внепланового выбытия персонала. Данная ситуация представляет большую сложность для планирования потребности. В эту группу входят работники, уволенные по собственному желанию, внезапно умершие или отправленные отбывать наказание по приговору суда. Планирование выбытия кадров в данном случае, особенно в части увольнений по собственному желанию можно строить на базе статистических данных о численности работников, уволившихся по указанным причинам в среднесрочном периоде (от 3 до 5 лет).

Рассмотрим основные методы расчета потребности в персонале.

Они дифференцируются в зависимости от профессиональных категорий работников. Задача определения количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников и к установлению исходных данных для расчета и самому расчету необходимой численности работников на определенный период времени. Принципиальных отличий в отечественных и зарубежных подходах к определению численности персонала не наблюдается. Количество работников может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по их квалификационной сложности при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале.

Общая потребность в персонале Р общ = Р баз + Р доп, где: Р баз – базовая потребность в персонале, определяемая объемом производства, Р доп – дополнительная потребность в персонале.

P баз = U п / N в, где:

P баз – базовая потребность в работниках, U п – объем производства, т.е. количество производимой продукции (работ, услуг), N в – норма выработки на одного работника.

При определении потребности в рабочих со сдельной формой оплаты труда (учитывается трудоемкость продукции, фонд рабочего времени, уровень выполнения норм).

Дополнительная потребность в работниках определяется как разница между общей потребностью и фактическим наличием персонала на начало планового периода. При ее расчете должны учитываться развитие организации, под которым понимается научно обоснованное определение прироста должностей, связанное с увеличением объема выпуска продукции (работ, услуг); частичная замена практических работников, замещающих вакансии специалистов (например, мастер, замещающий отсутствующего инженера); возмещение естественного выбывания сотрудников, связанных со смертью, увольнением, уходом на пенсию и ряд других факторов.

Р доп = Р общ/пл * К в, где Р общ/пл – общая потребность в плановый период, а К в – коэффициент выбытия. На практике коэффициент выбытия составляет от 2 до 4 % общей численности персонала.

Более сложно определяется общая потребность в специалистах и служащих. Она зависит от трех факторов:

1) трудоемкость закрепленных функций;

2) степень механизации и автоматизации труда;

3) типовых штатных расписаний, принятых в организации.

Общая потребность в специалистах определяется на срок до пяти лет и свыше пяти лет.

Потребность в специалистах на срок до 5 лет определяется по штатно-номенклатурному методу, в основе которого находятся три фактора: плановые показатели развития производства, типовые структуры и штаты, номенклатура должностей служащих, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием.

Штатные расписания составляются в организации. Форма типового штатного расписания, утверждена Госкомстатом РФ. Типовая номенклатура содержит:

1) наименование функции должностей, выполняемых работниками;

2) наименование структурного подразделения;

3) наименование должностей;

4) количество штатных должностей;

5) фонд оплаты труда руководителей, специалистов и служащих.

Потребность в специалистах на долгосрочную (стратегическую) перспективу осуществляется при планировании на срок более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства, она определяется с помощью метода расчета коэффициента насыщенности.

К н = N c / 1000 работников организации, где N c – количество специалистов. Индексы расставить здесь ранее и далее.

Также можно определить данный коэффициент отношением числа специалистов к объему производства, выраженному в денежном выражении. С учетом этого показателя, потребность в специалистах будет равна: Р с = Ч р * К н, где Ч р – среднесписочная численность работников организации, К н – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Потребность в управленческих кадрах рассчитывается на основе нормативного метода. Здесь используется норматив (норма) управляемости – количество работников, непосредственно подчиненных одному руководителю. Данный норматив может колебаться в значительных пределах, в зависимости от типа организационной структуры, но наиболее оптимален от 5 до 7 подчиненных на одного руководителя.

В более крупных организациях определение численности административно-управленческого персонала осуществляется с использованием формулы Розенкранца.

где: n - количество видов управленческих работ

m i - среднее количество организационных действий выполняемых в рамках i-го вида организационно-управленческих работ.

t i – время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го организационно-управленческого вида работ.

Т пол – полное рабочее время специалиста, согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

К нрв - коэффициент необходимого распределения времени = К др *К о *К п

К др - коэффициент учитывающий дополнительное время на работы не учтенные заранее (обычно: 1,2<К др <1,4)

К о - коэффициент затрат на отдых в течении дня, чаше всего = 1,12

t р - дополнительное фактическое время на работы которые нельзя было учесть при планировании.

К фрв – коэффициент фактического распределения времени, определяемый отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения к суммарному расчетному времени.

Q п - количество сотрудников подразделения.

Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности персонала (например, какого-либо подразделения) необходимой численности, которая задается загрузкой данного подразделения.

Приведенные методы оценки потребности в персонале свойственны крупным производственным организациям государственного и негосударственного сектора экономики. На предприятиях малого и среднего бизнеса потребность в персонале определяется на краткосрочную перспективу, исходя из конкретных целей, стоящих перед организацией.

Для расчета численности персонала используют также некоторые статистические методы, к которым относятся стохастические методы и методы экспертных оценок. Стохастические методы расчета основаны на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и, например, объемом производства. При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период, и предполагается, что будущая потребность будет развиваться по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты.

Так, например, достаточно объективным стохастическим методом определения потребности является экстраполяция, суть которой заключается в переносе существующей в организации ситуации на планируемый период с учетом коэффициентов, характеризующих изменения производственных показателей. Например, если для обслуживания десяти киосков необходимо пятнадцать продавцов, то для обслуживания двадцати киосков нам понадобится тридцать продавцов.

Однако такой метод достаточно ограничен, так как подходит для планирования деятельности на небольшой срок в организации, работающей в мало изменяющейся внешней среде и с достаточно стабильной структурой, что достаточно редко происходит в реальных рыночных условиях. Поэтому на практике применяется метод скорректированной экстраполяции, учитывающий изменения в соотношении факторов, определяющих потребность в персонале. К таким факторам относятся производительность труда, квалификация персонала, новые технологии и условия работы, внешние экономические, социальные или климатические условия. В то же время необходимо учитывать, что построение точной математической модели экстраполяции трудно осуществимо, так как не всегда возможно оценить все упомянутые факторы.

Наряду с экстраполяцией используется метод числовых характеристик, применяемый в тех случаях, когда потребность в персонале в значительной степени и достаточно стабильно связана с каким-либо фактором. Например, если требуется рассчитать численность вспомогательного персонала, то учитываются данные об объемах работ за прошедший год, выполненных этим персоналом и трудоемкость этих работ. На этой основе рассчитывается показатель трудоемкости работ на единицу выпуска продукции, исходя из которого, определяется объем работ вспомогательного персонала на плановый период. Дальнейший порядок расчета происходит по аналогии с методом использования формулы Розенкранца.

Еще одним стохастическим методом является регрессионный анализ, предполагающий установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами. Математический аппарат регрессионного анализа подробно рассматривается в научной и учебной литературе.

К другим методам, иногда называемым, субъективными, относят метод экспертных оценок. Здесь требуются не хорошее знание факторов, а требования к знаниям и уровню квалификации экспертов, которыми в данном случае являются руководители различного уровня или менеджеры по персоналу, действующие на основе собственного опыта и интуиции, и определяющие каким образом можно действовать в конкретной ситуации. Рассмотрев разные варианты, эксперты приходят к определенному соглашению. Методы экспертных оценок делятся на простую оценку и расширенную оценку. Простая оценка заключается в том, что потребность в персонале определяется руководителем соответствующей службы. Никаких существенных затрат здесь не требуется, однако такая оценка очень субъективна. Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов). Методом совместного творчества экспертов является «мозговой штурм», когда всех экспертов собирают за «круглым столом». Если опрос экспертов проводится один раз, то такая экспертная оценка является однократной. Планируемая потребность в персонале оценивается каждым членом экспертной группы в отдельности и затем согласовывается между всеми ее членами. Недостатком данного метода является то обстоятельство, что при определенных обстоятельствах групповая оценка может быть искажена под воздействием более авторитетного члена группы экспертов.

С целью обеспечения объективности групповой оценки проводится многократная экспертная оценка. Наиболее распространенным вариантом метода многократной экспертной оценки является метод Дельфи. Он заключается в разработке специальной анкеты, которую эксперты заполняют независимо друг от друга. После этого результаты анкеты обрабатываются одним специалистом высокой квалификации, которые разрабатывает дополнительные анкеты для экспертов, в случае если их мнения сильно расходятся при первом опросе. Задача состоит в том, чтобы свести разные точки зрения к единому мнению. Обобщенный результат второй экспертной оценки закладывается в прогноз потребности персонала на предстоящий период. Следует отметить, что такие субъективные методы используются при обсуждении различных проблем в менеджменте, а не только при определении и прогнозе потребности в персонале.

В управлении персоналом рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. Западноевропейские компании используют методы маркетинга в управлении персоналом с 70-х годов прошлого века. Следуя нашим рекомендациям, вы сможет определить качественную и количественную потребность вашего предприятия в персонале на заданный период времени.

В существующих там подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа.

Первый - предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Фактически - это «продажа» фирмы своим собственным сотрудникам. Маркетинг персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле, определяя его как особую функцию службы управления персоналом, направленную на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т. п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.

Следует отметить, что оба рассмотренных принципа не противоречат определению маркетинга персонала как вида управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.

Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов (см. схему. ). Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории «производственного» маркетинга.

Рис. Общая схема маркетинговой деятельности в области персонала

Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана маркетинга персонала и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов (табл. 1 ). Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. Учет внешней среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности. Под внутренними подразумевают факторы, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Полный и точный учет всех внешних и внутренних факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала.

Основными направлениями маркетинга персонала являются:

разработка требований к персоналу;

определение потребности в персонале;

расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

выбор путей покрытия потребности в персонале.

Таблица 1. Факторы, определяющие направления маркетинга персонала

Факторы	Характеристика
Внешние
Ситуация на рынке труда	Определяется общеэкономическими и демографическими процессами, уровнем безработицы в заданном временном промежутке, то есть конъюнктурой рынка, изучение которой предполагает анализ спроса на персонал, его количественной структуры, предложения в области персонала (ситуации в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, органов обеспечения занятости, увольнений из организаций и т. д.)
Развитие технологий	Приводит к изменению характера и содержания труда, его предметной направленности, что, в свою очередь, формирует изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала
Особенности социальных потребностей	Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, которая будет зависеть от характера складывающихся в заданный момент времени общественных и производственных отношений
Развитие законодательства	При решении вопросов маркетинга персонала следует учитывать требования трудового законодательства, его возможные изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т. п.
Кадровая политика организаций-конкурентов	Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики
Внутренние
Цели организации	Четкость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации, цели и задачи которой формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала
Финансовые ресурсы	Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом позволяет выбрать альтернативные или компромиссные варианты в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки, переподготовки
Кадровый потенциал организации	Связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы правильно распределять обязанности между сотрудниками, что во многом определяет успех реализации плана маркетинга персонала
Источники покрытия кадровой потребности	Фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целей организации, финансовых ресурсов, тенденций развития технологии и т. д.

Разработка требований к персоналу заключается в формировании представлений о качественных характеристиках персонала (способностях, мотивациях, квалификации) и осуществляется на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам.

В этой статье мы подробнее остановимся на вопросах определения потребности в персонале - одном из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющем установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Качественную и количественную потребность в персонале рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность , т. е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается на основе:

требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных и рабочих инструкциях, описаниях рабочих мест;

штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей и рабочих мест;

система целей как основа организационной структуры управления;

общая организационная структура, а также организационные структуры подразделений;

штатное расписание;

должностные инструкции и описания рабочих мест.

Для определения общей потребности в персонале суммируется количественная потребность по отдельным качественным критериям. Расчет качественной потребности по профессиям и специальностям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

Следует отметить, что принципиальных различий в подходах к определению численности персонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, не наблюдается. Выделяют несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса

Данные о времени трудового процесса позволяют рассчитать , количество которых определяется непосредственно его трудоемкостью. Для расчета численности рабочих используют следующую типовую зависимость:

где Т н - время, необходимое для выполнения заданной программы; Ф t - нормативный (полезный) фонд рабочего времени одного работника; Кп - коэффициент пересчета явочной численности в списочную (в нашем случае равен 1,1).

В свою очередь,

где n - количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе; Nі - количество изделий i -й номенклатурной позиции; Ті - время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i -й номенклатурной позиции; Т н.пр і - время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i -й номенклатурной позиции; Kв - коэффициент выполнения норм времени (в зарубежной литературе - уровень производительности, уровень использования времени), который, в свою очередь, находят по формуле:

Количество рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале.

В ходе расчетов используют такой показатель, как нормативный (полезный) фонд рабочего времени, разрабатываемый Министерством труда и социальной политики Украины. В случае, когда режим работы на предприятии отличается от разработанного министерством, предприятие самостоятельно рассчитывает фонд рабочего времени на основе баланса рабочего времени одного работника. Структура баланса и пример его расчета приведены в табл. 2 . Как рассчитать численность работников по рассматриваемому методу, показано в табл. 3 .

Таблица 2. Баланс рабочего времени одного работника

№ п/п	Показатель баланса	Порядок расчета	Пример
1	Календарный фонд времени, дней	365 (366)	366
2	Количество выходных и праздничных дней	В соответствии с режимом работы	10 (только праздничные)
3	Количество календарных рабочих дней	п. 1 – п. 2	356
4	Количество дней невыходов на работу	В соответствии с плановыми оценками невыходов	6
5	Количество фактических рабочих дней	п. 3 – п. 4	350
6	Изменения рабочего времени из-за сокращения или увеличения рабочего дня, ч	В соответствии с плановыми расчетами	+ 8
7	Средняя продолжительность рабочего дня, ч	Нормальная продолжительность с учетом изменений	10
8	Нормативный (полезный) фонд рабочего времени Ф t , ч	п. 7 х п. 5 + п. 6	10 х 350 + 8 = 3508

Таблица 3. Расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса

Показатель	Вид работы «а», квалификация X для изделия		Вид работы «b», квалификация Y для изделия
	А	Б	А	Б
Трудоемкость изделия, ч	0,5	0,4	0,8	0,3
Производственная программа, шт.	1000	1200	1000	1200
Итого, трудоемкость программы, ч	500	480	800	360
Время для изменения остатка незавершенного производства, ч	150	120	100	170
Итого, трудоемкость валовой продукции по программе для обоих изделий, ч	1250		1430
Планируемый процент выполнения норм, %	105		104
Время, необходимое для выполнения программы, ч	1190,5		1375
Нормативный (полезный) фонд времени одного работника, ч	432,5		432,5
Расчетная численность персонала, ч	2,8		3,2
Принимаемая численность персонала, чел.	3		3

Разновидностью рассматриваемого метода является метод определения численности административно-управленческого персонала Ча с использованием формулы Розенкранца в общем виде:

где n - количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов; mi - среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т. п.) в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год); ti - время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i -гo организационно-управленческого вида работ; Т - рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах; tр - время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах; Кн.р.в - коэффициент необходимого распределения времени; Кф.р.в - коэффициент фактического распределения времени.

Коэффициент необходимого распределения времени Кн.р.в рассчитывают следующим образом:

Кн.р.в = Кд.р х Ко х Кп,

где Кд.р - коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса · miti (как правило, находится в пределах 1,2…1,4); Ко - коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня (устанавливается на уровне 1,12); Кп - коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени Кф.р.в определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как · miti .

Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности персонала (например, какого-либо подразделения) необходимой, которая зависит от загрузки данного подразделения.

Для использования формулы Розенкранца в плановых расчетах следует придать ей такой вид:

так как величины t р и Кф.р.в в этом случае неизвестны.

Приведем пример расчета численности административно-управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца на основании следующих исходных данных.

Количество действий по выполнению работ:

А - 500

Б - 3000

В - 300

Время, необходимое для выполнения действий по каждой работе, ч:

А - 1

Б - 0,5

В - 3

Месячный (нормативный) фонд времени одного сотрудника согласно контракту, ч - 170

Коэффициент затрат времени на дополнительные работы - 1,3

Коэффициент затрат времени на отдых сотрудников - 1,12

Коэффициент пересчета явочной численности в списочную - 1,1

Время, выделяемое на различные работы, не учтенные в плановых расчетах, ч - 200

Фактическая численность подразделения, чел. - 30

Суммарное время выполнения организационно-управленческих работ:

(500 х 1) + (3000 х 0,5) + (300 х 3) = 2900.

Коэффициент необходимого распределения времени:

Кн.р.в = 1,3 х 1,12 х 1,1 = 1,6.

Необходимую численность подразделения рассчитывают по полной формуле Розенкранца:

Как указано в исходных данных, фактическая численность подразделения равна 30 чел. Таким образом, расчет необходимой численности показал излишек (1 чел.) фактического количества сотрудников.

Метод расчета по нормам обслуживания

Численность рабочих Чр по нормам обслуживания рассчитывают по формуле:

Нормы обслуживания определяют по формуле:

где Ф t - нормативный (полезный) фонд рабочего времени работника за день (смену); n - количество видов работ по обслуживанию объекта; t ед i - время, необходимое для выполнения единицы объема i -го вида работ; n р і - число единиц объема i -го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, на единицу производственной площади); Т д - время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в t ед i .

контроль рабочего процесса - 0,08

выгрузка агрегата - 0,03

контроль рабочего процесса - 120

выгрузка агрегата - 60

Количество агрегатов - 8

Коэффициент загрузки - 1,5

Нормативный (полезный) фонд времени одного рабочего за смену, ч - 7,0

Время на дополнительные операции по обслуживанию агрегата, ч - 1,4

Сначала определяют нормы обслуживания:

Отсюда численность рабочих:

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности

Этот метод применяют в случае использования метода расчета по нормам обслуживания, так как и необходимое количество работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают, исходя из норм обслуживания.

Численность работников по рабочим местам определяют по формуле:

Нормативы численности рассчитывают следующим образом: