Таблица 1

Отличительные черты успешных руководителей

Характеристики Комментарии

Забота о своих людях Подчиненные не воспринимаются как «человеческий ресурс» или «рабочая единица». Для успешного руководителя важны его люди и состояние их дел. Лучший способ получить саботаж - это свести своих людей до статуса «ресурса» и начать выжимать из них соки.

Доступность для общения Доступность обеспечивает обратную связь, по которой можно судить о правильности выработанного решения.

Установление партнерских отношений между всеми участниками процесса Успешные руководители рассматривают свои коллективы как единое целое, где все участники процесса несут ответственность за результат. Нет разделения на всемогущих руководителей, принимающих решения, и бессловесных исполнителей, чей удел тянуть лямку за зарплату и поменьше думать.

Вера в своих подчиненных Успешный руководитель видит в своих подчиненных победителей.

Этика общения Успешный руководитель редко кричит на своих людей.

Служение интересам своих подчиненных Ценность руководителя для группы заключается в том, насколько он может служить ее интересам. Успешный руководитель всегда учитывает, что подчиненные наделены властью сотрудничества с руководителем.

Литература

1. Арнольд В.И. Что такое математика? - МЦНМО, 2004 г.

2. Берн Э. Лидер и группа. О структуре и динамике организаций и групп. - Екатеринбург: 2000.

3. Водянова В.В. Роль внутреннего аудита в построении некоторых моделей иерархических систем управления // Материалы VI Международной научной конференции «Высшее образование для XXI». Выпуск 2. - М.: 2009.

4. Москалев И.Е. Методы качественного моделирования инновационных социальных процессов. - http://spkurdyumov.narod.ru/moskaliy.htm

5. Постон Т., Стюарт И. Теория катастроф и ее приложения. - М.: 1980.

А. Б. Зеленцов

МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ MODELING OF THE ORGANIZATION

Аннотация: в статье обосновано, что в условиях динамизма и непредсказуемости деловой среды все более серьезное внимание должно уделяться технологиям управления, как основы рациональной организации управленческих процессов, разработаны принципы моделирования процесса разработки и принятия управленческих решений, предложена функционально-логическая модель процесса управления.

© Зеленцов А.Б., 2012

Ключевые слова: анализ, моделирование, процесс, показатели, процессный подход, управление, синтез, системный анализ.

Abstract: This article is justified, that in a dynamic and unpredictable business environment, more attention should be given to management techniques as the basis for the rational organization of administrative processes, developed the principles of modeling the development and management decisions, proposed a functional-logical model of the management process.

Keywords: analysis, modeling, process parameters, process approach, management, synthesis, system analysis.

Современное управление организацией в условиях усиливающегося влияния динамической и непредсказуемой деловой среды приобретает все более предпринимательский характер, что означает необходимость сосредоточения внимания на поиске новых возможностей в целях адаптации и быстрого реагирования на происходящие изменения. Соответственно все процессы, связанные с решением основных задач управления: определения целей организации и создания необходимых экономических, организационных, технико-технологических, социальных, психологических и др. условий для их реализации, становятся более динамичными, требующими гибких инструментов разработки и обоснования.

В настоящее время наука управления, по-прежнему, занимается поиском эффективных форм использования организационных ресурсов во всем усложняющейся экономической ситуации, путей выхода или недопущения критических ситуаций на основе предвидения.

В этих условиях особая мобильность и динамичность в проведении изменений требуется от процессов управления.

Являясь адептами и верными последователями системного подхода к управлению, в то же время мы не можем мириться с ослаблением внимания к процессу управления. Осознание того, что сложившееся умаление роли процесса управления привело к непроработанности, а в нередких случаях и полному отсутствию, технологий управления и действенных инструментов его эффективной организации заставляет нас с иных позиций взглянуть на процессный подход.

В условиях формирования рыночного механизма хозяйствования в центр внимания управления деятельностью предприятия ставятся процессы адаптации и самоорганизации в изменяющейся внешней среде. При этом изменяется характер самого процесса управления, приобретающий все более творческие и креативные черты .

В то же время состояние отечественных промышленных предприятий, к сожалению, характеризуется отсутствием обновления оборудования, устареванием технологий, ростом издержек, неконкурентоспособными качеством и ценами на выпускаемую продукцию.

В этих условиях совершенствования и развитие деятельности предприятия должно основываться на самопознании, глубоком исследовании процесса и системы управления.

Процесс управления - это взаимосвязанная совокупность циклически повторяющихся действий, опосредованно реализуемых на объекте управления посредством комплекса динамически изменяющихся в пространстве и во времени управленческих функций, обеспечивающих определенную структурированность, внутреннюю упорядоченность и согласованность взаимодействия элементов системы управления, в целях решения задач и проблем организации.

Для исследования управления особое значение имеют системные исследования, охватывающие процессы на разных уровнях управления и различные подсистемы управления.

Наиболее конструктивное направление таких исследований - это системный анализ, поскольку предполагает методику проведения работ, позволяющих не упустить из рассмотрения существенные факторы.

Структура системного анализа, может быть представлена следующими элементами:

Декомпозиция, предполагающая определение и декомпозицию общей цели исследования и функции системы (дерево целей и дерево функций); выделение системы из среды (система - не система); описание факторов, воздействующих на систему; выявление тенденций развития и разного рода неопределенностей; описание системы как «черного ящика»); функциональную, компонентную структурную декомпозицию, давая тем самым общее представление о системе;

Анализ, обеспечивающий детальное представление системы. В процессе анализа осуществляются: функционально-структурный анализ; морфологический анализ; генетический анализ (предыстория, тенденции развития, причинно-следственные связи, прогнозы); анализ аналогов; анализ эффективности; формирование требований к развиваемой системе;

Синтез, включающий моделирование системы; синтез альтернативных структур системы, снимающей проблему; синтез параметров системы, снимающий проблему; оценивание вариантов синтезированной системы и выбор наилучшего варианта для принятия управленческого решения.

Процесс разработки управленческого решения также включает элементы декомпозиции, анализа, моделирования и обоснования выбора варианта решения и альтернатив и, таким образом, управленческое решение есть «результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы».

Поскольку полноценное моделирование можно осуществить только на основе анализа и прогноза, то напрашивается вывод, что общность целей и задач процесса принятия управленческого решения и системного анализа позволит объединить их в процессе управления. Ряд специалистов в этой области исследования также придерживаются мнения, «что анализ является элементом процесса управления» .

Таким образом, при моделировании процесса управления следует учитывать, что цели и задачи его этапов не только совпадают с целями и задачами системного анализа, но являются взаимопроникающими. Следовательно, анализ систем управления необходимо ввести в состав элементов процесса управления, а на практике возложить ответственность за результаты анализа на ЛПР.

Объектом анализа в системе управления, как форме существования процесса управления, являются не только управленческие отношения, системы обработки данных и информационные потоки, но и производственные системы, по результатам функционирования которых можно судить об эффективности управления.

Но не один анализ представляет системные исследования, а еще и диагностика, прогнозирование и синтез, являющиеся также элементами УР.

Диагностика представляет собой процесс распознавания и обозначения проблем исследуемого объекта, включающий сбор информации; объективное исследование состояния объекта; анализ результатов исследования. Как правило, для распознавания проблем необходимо обнаружение достаточного числа признаков и комбинаций, определения их выраженности.

В свою очередь, прогнозирование - это «приемы исследования, позволяющие на основе анализа прошлых и существующих связей, присущих объекту, а также их возможных изменений вынести научно обоснованное суждение о будущем развитии объекта с определенной вероятностью» .

Синтез, как результат обобщений, ориентирован на моделирование более совершенных систем.

Все эти элементы являются необходимыми атрибутами нового вида деятельности, направленного на развитие управления, - исследования систем управления. В связи с этим представляется целесообразным ввести в процесс управления блок именно исследования систем управления (ИСУ).

«Ни одна модель не должна строиться без ясного осознания объекта и целей моделирования. Выбранное определение цели моделирования должно отвечать на следующие вопросы:

Почему моделируется данный процесс?

Что выявит данная модель?

Как ознакомившиеся с этой моделью смогут ее применить?» .

Отвечая на первый вопрос, следует обратить внимание на отсутствие

в теории и практике сколь-нибудь четкого и однозначного представления процесса управления.

Ответ на второй вопрос заключается в том, что модель процесса управления должна воспроизвести всю совокупность работ, задач или видов деятельности, осуществляемых в рамках этого процесса, их взаимосвязи и точное определение входов и выходов.

В качестве исходных позиций для моделирования процесса управления принимается следующее:

1. В силу того, что процесс управления в современных условиях должен быть ориентирован на устойчивое функционирование и развитие предприятия, в основу его организации должен быть положен принцип преобразующего анализа, который заключается в том, что анализ, как все системное исследование, направлен не просто на получение исчерпывающей информации об объекте, а на поиск знания о том, как его изменить, улучшить и найти пути его развития.

2. Реализация процесса управления осуществляется с использованием новых информационных технологий, обеспечивающих автоматизацию расчетов, построений и т.д. и поэтапную визуализацию результатов и работу в диалоговом режиме.

Предполагается обязательное наличие управленческой системы (УИС), которая непосредственно связана с целями и задачами, формирующими основу стратегии развития предприятия.

3. Декомпозиция системы должна осуществляться по функциональному признаку, поскольку именно таким образом можно отразить динамику процесса управления. Учитывая, что существует четыре стратегии декомпозиции: структурная, функциональная, по жизненному циклу и по физическим процессам, предлагается модификация, основанная на учете преимуществ всех четырех и на выделении функции системы по аспектам деятельности: управленческая, производственная, финансовая, социальное развитие, экономическая и функция интеллектуализации (или виртуализации) управления.

4. Показатели, используемые для преобразующего анализа, должны максимально отражать динамику системы и процессов управления, дифференцировать по аспектам деятельности и отвечать требованиям идентификации. В этой связи должны быть разработаны критерии отбора показателей в группы, характеризующие тот или иной аспект деятельности .

В ходе исследования были разработаны такие критерии, это:

Сопоставимость (по времени, содержанию...);

Одноразмерность. Так как показатели, характеризующие деятельность предприятия, разноразмерны и разнонаправлены, их нельзя, например, поместить в одно поле системы координат. В этой связи используется метод индексации показателей;

Данные Хранилище данных

Библиотека онтологий

Объекты реального _лица_

Диагностика -

Анализ показателей

Отбор показателей

Модель существующей системы

Функциональная декомпозиция

Функционально-структурный анализ

Ретроспективный анализ

Морфологический анализ

Генети ческий анализ

обозначение и

структуризация

проблемы

Синтез структур

Мониторинг и оценка исполнения УР

Принятие УР

Синтез параметров

Оценивание

Рпс. 1. Функционально-логическая модель процесса управления

Равного участия в исследуемом явлении. Это означает, что отбираются те показатели, которые в наибольшей степени характеризуют изменения в объекте и дают адекватные оценки его состоянию;

Чувствительности к любым изменениям, как во внешней, так и во внутренней

Относительности. Это означает, что показатели обязательно должны быть отношениями, отражающими соотношение затрат и результатов:

Учета влияния внешней среды.

5. В связи с тем, что модель процесса управления должна отражать динамику, воплощаемую в функциях, и логическую последовательность в диссертации используется метод функционально-логического моделирования.

Функционально-логическая модель процесса управления, представленная на рисунке 1, отражает:

Цикличность процесса управления;

Логическую последовательность действий;

Взаимопроникновение процессов управления и системного анализа (декомпозиция, анализ, синтез);

Функциональную интерпретацию.

Богатый арсенал методов анализа, представляющих совокупность правил, приемов и операций по выделению, отбору, систематизации, преобразованию и обобщению различных сведений, фактов и данных, имеющихся в источниках информации, облегчают реализацию его основной информационнообразующей функции, формирующей необходимую информацию и ее смысловые блоки.

Литература

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб.: Питер.

2. Герасимов Б. Н., Морозов В. В. Технологии менеджмента: Монография. -Самара: 2001

3. Деминг У. Эдвард Новая экономика (У. Эдвард Деминг; [пер. с англ. Т. Гуреш]). -М.: 2006.

4. Малин А. С. Исследование систем управления [текст]: Учебник для вузов / А. С. Малин, В. И. Мухин; Гос. ун-т - Высшая школа экономики. - 3-е изд. - М.: 2005

5. Мотышина М. С. Исследование систем управления: Учебное пособие. -СПб.: , 2006Ползунова Н. Н., Краев В. Н. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. - М.: 2006 («Gaudeamus»)

6. Практика обучения действиям / Под ред. М. Педлера; пер с англ. Под ред. О. С. Виханского. - М.: 2000

7. Румянцева Е. Е. Новая энциклопедическая энциклопедия. - М.: 2005.-VI.

8. Черноруцкий И. Г. Метод оптимизации и принятия решений: Учебное пособие. - СПб.: 2001

Распространенные роли в управлении бизнес-процессами:

• процессный аналитик;
• процессный инженер;
• процессный архитектор;
• менеджер процесса;
• владелец процесса;
• консультант по процессам;
• бизнес аналитик;
• системный аналитик;
• менеджер или директор программ повышения эффективности;
• менеджер или директор по процессным инновациям.

Управление бизнес процессами (Business Process Management, BPM) – это концепция управления, увязывающая стратегию и цели организации с ожиданиями и потребностями клиентов путем соответствующей организации сквозных процессов. BPM сводит воедино стратегию, цели, культуру и организационную структуру, роли, политики, нормативы, методологии и программные средства для: а) анализа, проектирования, внедрения, управления и непрерывного улучшения сквозных процессов и б) регулирования отношений в области процессного управления.

Видео по бизнес-процессам:

Рисунок «Три взгляда на BPM»

Усовершенствование бизнес процессов (BPI) – это разовая инициатива или проект, направленный на более полное соответствие стратегии организации и ожиданий клиентов. BPI включает в себя выбор, анализ, проектирование и внедрение усовершенствованного процесса.

Управление процессами предприятия (EPM) – это применение принципов, методов и процессов BPM в конкретной организации. EPM: а) обеспечивает соответствие портфеля и архитектуры сквозных процессов стратегии и ресурсам организации и б) предоставляет модель регулирования для оценки и управления BPM инициативами.

Непрерывная оптимизация – это долгосрочный подход к повышению результативности и производительности конкретных процессов на основе непрерывно функционирующей системы управления с обратной связью.

Управление бизнес процессами

Что такое управление бизнес процессами (BPM)?

BPM – это управленческая дисциплина, в которой предполагается, что наилучший путь к достижению целей организации – это целенаправленное управление ее бизнес процессами. BPM рассматривает процессы как активы. В ней принимается, что цели организации могут быть достигнуты через описание, проектирование, контроль бизнес процессов и стремление к их непрерывному совершенствованию.

Чтобы быть способной эффективно управлять бизнес процессами (то есть чтобы развить BPM как способность), организация должна располагать процессами, людьми и технологиями:

1. Бизнес процессы, поддерживающие управление бизнес процессами. Например, у организации должны быть процессы, которые обеспечивают:
   • описание и проектирование бизнес процессов;
   • разработку и внедрение бизнес процессов;
   • мониторинг и контроль исполнения бизнес процессов;
   • непрерывное и постоянное улучшение бизнес процессов, несмотря на и в ответ на внутренние и внешние изменения.
2. Определенные роли (люди), вовлеченные в управление бизнес процессами. Таковые включают (не ограничиваясь ими) следующие:
   • архитектор процессов, который отвечает за описание и проектирование бизнес процессов;
   • процессный аналитик, который отвечает за построение, внедрение, мониторинг и оптимизацию бизнес процессов;
   • владелец процесса, который отвечает за исполнение бизнес процесса от начала до конца, в соответствии с определенными целевыми показателями эффективности и в конечном итоге за создание ценности для потребителя.
3. Внедрение специализированных информационных технологий управления бизнес процессами, обеспечивающих следующую функциональность:
   • описание бизнес процессов в контексте корпоративной архитектуры;
   • проектирование бизнес процессов с целью внедрения;
   • исполнение бизнес процессов в контексте операционной деятельности;
   • мониторинг целевых показателей эффективности бизнес процессов;
   • анализ бизнес процессов с целью выявления и оценки возможностей для улучшения;
   • управление изменениями бизнес процесса.

Бизнес-процесс — это набор действий, преобразующих один или несколько входов в конкретный результат (продукт или услугу), обладающий ценностью для потребителя.

Рисунок «Бизнес-процесс»

Концепция потребителя во взаимодействии функций внутри организации

Ценность в виде проектных спецификаций

Пример: IТ подразделение фармацевтической компании оказывает услуги бизнес подразделениям. Каждая такая услуга предоставляется посредством бизнес процесса внутри IТ подразделения. Связь поставщик – потребитель сервиса показана ниже. Бизнес-процесс создает ценность для потребителя в форме продукции или услуг. Суть BPM заключается в оптимизации того, как эта ценность создается.

Визуализации и пониманию бизнес процесса способствует графическое представление действий в виде прямоугольников, связанных друг с другом в диаграмме с дорожками

Среди артефактов, которые организации часто создают и поддерживают в процессной работе, можно назвать следующие.

• Бизнес контекст: какие собственные способности обеспечивает процесс, и каков вклад бизнес процесса в создание продукции или услуги для внешнего потребителя.
• Процессный контекст: поставщики и входы, результаты и потребители, стартовые и завершающие события, регулирующие положения, используемые ресурсы и целевые показатели эффективности.
• Бизнес транзакции, сопровождающие передачу работы между функциями и ролями внутри организации и между организацией, поставщиками и потребителями.
• Изменения состояний, описывающие преобразование продукции по мере прохождения ее сквозь процесс.
• Бизнес события, происходящие вне и внутри процесса, а также действия и развилки в процессе, которые этими событиями активизируются.
• Декомпозиция, показывающая разбиение процесса на все меньшие и меньшие фрагменты работы от верхнего уровня процесса в целом до нижнего уровня задач.
• Ожидаемые показатели эффективности, детализирующие обязательства перед клиентом по предоставлению продукции или услуг, и показатели эффективности, установленные для процесса и измеряемые, чтобы убедиться, что обязательства перед клиентом выполняются.
• Структура организации и картина того, как различные функции и роли внутри организации компонуются для поддержки исполнения процесса.
• Функциональность информационных систем и то, как эта функциональность задействована в исполнении процесса.

Бизнес-процесс – это совокупность действий, создающих определенную ценность (продукцию или услугу) для потребителя. Это определение содержит как внутренний аспект (набор действий), так и внешний (ценность для потребителя), так что лучше всего контролировать показатели эффективности процесса с обеих точек зрения.
Показатели эффективности, оцениваемые извне или с точки зрения потребителя, принято называть результативностью, они призваны отвечать на вопрос: «Делаем ли мы то, что надо?» Эти показатели должны подтвердить, что мы систематически соответствуем потребностям и ожиданиям заказчика.

Секрет полезности метрик на стадии «Проверка» – правильная архитектура описания процесса на стадии «Планирование». Целевые показатели эффективности процесса определяются ожиданиями потребителя. Эти показатели эффективности самого верхнего уровня, в свою очередь, декомпозируются на нижележащие целевые показатели эффективности, которые могут устанавливаться на функциональном и операционном уровнях. В теории:

• если достигнуты все операционные целевые показатели, то функциональные показатели выдержаны;
• если достигнуты все функциональные показатели, то показатели эффективности процесса самого верхнего уровня выдержаны;
• если достигнуты все показатели эффективности процесса, то потребитель удовлетворен.

Категории бизнес-процессов

Бизнес-процессы можно разделить на три категории:

• Основные процессы – сквозные и, как правило, кросс функциональные процессы, непосредственно создающие ценность для потребителя. Основные процессы также называют ключевыми, так как они представляют собой действия, необходимые с точки зрения выполнения организацией своей миссии. Эти процессы составляют цепочку создания ценности, в которой каждый шаг добавляет ценность к предыдущему, измеряемую вкладом в создание или поставку продукции или сервиса и в конечном счете в создание ценности для потребителя.
• Вспомогательные процессы предназначены для поддержки основных, обычно через управление ресурсами и/или инфраструктурой, необходимых основным процессам. Разница между основными и вспомогательными процессами в том, что вспомогательные процессы непосредственно не создают ценность для потребителя. Примеры вспомогательных процессов обычно относятся к ИТ, финансам, управлению персоналом. Хотя вспомогательные процессы зачастую тесно связаны с функциональными областями (например, процесс выдачи и отзыва разрешения на сетевой доступ), они могут пересекать функциональные границы и зачастую действительно их пересекают.
• Процессы управления предназначены для измерения, мониторинга и контроля бизнес деятельности. Они призваны гарантировать, что основные и вспомогательные процессы спроектированы и исполняются в соответствии с поставленными операционными, финансовыми целями, регуляторными и юридическими ограничениями. Как и вспомогательные, процессы управления непосредственно не добавляют ценности для потребителя, но они необходимы для обеспечения соответствия операций целевым уровням производительности и результативности.

Модель зрелости BPM

Моделирование бизнес-процессов

Цели моделирования процессов

Цель моделирования – разработать такое представление процесса, которое будет описывать его точно и достаточно полно, исходя из поставленной задачи. Глубина детализации и содержание модели определяются тем, чего ожидают от проекта моделирования: для одного проекта может быть достаточно простой диаграммы, в то время как для другого может понадобиться полностью проработанная модель.

Процессные модели – это средства:

• управления процессами организации;
• анализа эффективности процесса;
• описания изменений.

Процессная модель может описывать желаемое состояние бизнеса и определять требования к ресурсам, обеспечивающим эффективное выполнение операций, таким как люди, информация, оборудование, системы, финансы, энергия.

Побудительные причины моделирования процессов:

Распространенные процессные нотации:

BPMN:

Диаграмма с дорожками Брюса Силвера:

Блок-схема:

UML:

IDEF:

Карта потока создания ценности:

Основные принципы моделирования бизнес-процессов

Что означает моделирование бизнес-процессов на практике? Моделирование бизнес-процессов в компании может быть направлено на решение большого числа различных задач:

• Точно определить результат бизнес-процесса и оценить его значение для бизнеса.
• Определить набор действий, составляющих бизнес-процесс. Ясное определение набора задач и действий, которые необходимо выполнить, чрезвычайно важно для детального понимания процесса.
• Определить порядок выполнения действий. Действия в рамках одного бизнес-процесса могут выполняться как последовательно, так и параллельно. Очевидно, что параллельное исполнение, если оно допустимо, позволяет сократить общее время выполнения процесса и, следовательно, повысить его эффективность.
• Произвести разделение зон ответственности: определить, а затем отслеживать, какой сотрудник или подразделение компании несет ответственность за выполнение того или иного действия или процесса в целом.
• Определить ресурсы, потребляемые бизнес-процессом. Точно зная, кто какие ресурсы использует и для каких операций, можно повысить эффективность использования ресурсов посредством планирования и оптимизации.
• Понять суть взаимодействий между участвующими в процессе сотрудниками и подразделениями компании и оценить, а затем повысить эффективность коммуникации между ними.
• Увидеть движение документов в ходе процесса. Бизнес-процессы производят и потребляют различные документы (в бумажной или электронной форме). Важно разобраться, откуда и куда идут документы или информационные потоки, и определить, оптимально ли их движение и действительно ли все они необходимы.
• Определить потенциальные узкие места и возможности для улучшения процесса, которые будут использованы позже для его оптимизации.
• Более эффективно внедрить стандарты качества, например ИСО 9000, и успешно пройти сертификацию.
• Использовать модели бизнес-процессов в качестве руководства для новых сотрудников.
• Эффективно произвести автоматизацию бизнес-процессов в целом или отдельных их шагов, включая автоматизацию взаимодействия с внешней средой - клиентами, поставщиками, партнерами.
• Разобравшись в совокупности бизнес-процессов компании, понять и описать деятельность предприятия в целом.

В свою очередь, основной задачей при моделировании бизнес-процессов компании является описание существующих в ней процессов с целью построения их моделей «как есть». Для этого необходимо собрать всю доступную информацию о процессе, которой в полной мере, как правило, владеют только сотрудники компании, непосредственно задействованные в выполнении процесса. Таким образом, мы приходим к необходимости подробного опроса (интервьюирования) всех задействованных в бизнес-процессе сотрудников. Следует подчеркнуть, что нельзя ограничиваться сведениями о процессе, предоставляемыми руководителем подразделения и менеджерами. Обычно только беседа с сотрудником, непосредственно осуществляющим действия в рамках описываемого бизнес-процесса, дает адекватное представление о том, как функционирует процесс в реальности.

Первый вопрос при построении модели «как есть» касается результата рассматриваемого бизнес-процесса. Случается, что получить четкую формулировку результата бизнес-процесса нелегко, несмотря на всю важность этого понятия для эффективности работы компании.

После определения результата следует разобраться с последовательностью действий, составляющих процесс. Последовательность действий моделируется на разных уровнях абстракции. На самом верхнем уровне показывают только наиболее важные шаги процесса (обычно не более десяти). Затем производится декомпозиция каждого из высокоуровневых шагов (подпроцессов). Глубина декомпозиции определяется сложностью процесса и требуемой степенью детализации. Для того чтобы получить действительно полное представление о бизнес-процессе, надо произвести декомпозицию до атомарных бизнес-функций - хорошо понятных элементарных действий (отдельных операций в ПО или выполняемых человеком), которые нет смысла раскладывать на составляющие.

На основе собранной информации строится модель обычного, или оптимального, выполнения процесса и определяются возможные сценарии его выполнения со сбоями. Различные сбои (исключительные ситуации - исключения) могут нарушать оптимальный ход процесса, поэтому следует указать, каким образом исключения будут «обработаны», то есть какие действия предпринимаются в случае возникновения исключительной ситуации. На рисунке показаны основные шаги при построении модели бизнес-процесса.

Важной частью построения модели бизнес-процесса является исследование аспектов его эффективности. Сюда входят использование ресурсов, время выполнения работ сотрудниками, возможные задержки и простои. Необходимо разработать систему показателей, или метрик, для оценки эффективности процесса. Частично в качестве метрик могут быть взяты используемые в компании KPI (Key Performance Indicator), однако могут потребоваться и дополнительные характеризующие рассматриваемый процесс показатели.

При моделировании определяются бизнес-цели , в достижение которых вносит свой вклад моделируемый процесс. Следует различать понятия бизнес-цели и результата процесса. Каждый бизнес-процесс должен иметь как минимум один результат и быть направлен на достижение хотя бы одной бизнес-цели. Например, результат процесса «Исполнение заказа на подключение абонента» можно определить как «Получение подтверждения подключения от клиента», тогда как бизнес-цели, которые преследуются при выполнении данного процесса, могут включать «Обеспечение минимального времени исполнения заказа» и «Обеспечение минимального процента рекламаций». Для определения целей следует обратиться к бизнес-стратегии компании.

Необходимо выявить события, которые могут прервать ход процесса. В случае прерывания может потребоваться корректно «откатить» (компенсировать) те шаги процесса, которые уже были выполнены. Для этого следует определить логику компенсирующих действий для каждого прерывающего события.

Наконец, следует рассмотреть имеющиеся программные средства, осуществляющие поддержку бизнес-процесса . Это важно, так как программное обеспечение может скрывать некоторые особенности поведения процесса, не в полной мере известные исполняющим отдельные шаги сотрудникам. Собранная на этом этапе информация будет полезна при дальнейшей автоматизации процесса.

Собрав все указанные сведения, можно получить хорошее представление о ходе бизнес-процесса. На этапе моделирования должны быть получены следующие результаты:

• Процессная карта , показывающая связь между различными бизнес-процессами и их взаимодействия. На процессной карте, как правило, каждый бизнес-процесс компании изображен в виде прямоугольника, стрелками показаны связи между ними (например, зависимость одного процесса от другого, или замена одного процесса другим при выполнении некоторого условия), а также представлены различные документы, которые передаются из процесса в процесс или регламентируют их ход (стандарты, инструкции и т.п.).
• Диаграмма ролей , показывающая роли при выполнении процесса и связи между ними. Диаграмма ролей не является иерархической. Она представляет такие связи, как участие в группе, руководство, коммуникацию, замещение одной роли другой и т. д.
• Модель «как есть» каждого рассмотренного бизнес-процесса, детально описывающая процесс и отражающая ход процесса, действия, роли, движение документов, а также точки возможной оптимизации. Такая модель включает в себя:
  • диаграмму окружения процесса , представляющую бизнес-процесс в виде одного действия (то есть не раскрывающую ход процесса), для которого могут быть показаны запускающее процесс событие, необходимые входные данные, результат, роли, показатели эффективности, прерывающие события и компенсирующие процессы, регламентирующие документы, связанные бизнес-цели;
  • высокоуровневую диаграмму процесса , показывающую его крупные шаги (обычно не более десяти) и связанные с ними роли;
  • подробные диаграммы для каждого шага высокоуровневой модели (в зависимости от сложности процесса здесь может использоваться несколько иерархически организованных диаграмм), в деталях показывающие ход процесса, прерывающие события, бизнес-правила, роли и документы;
  • диаграмму обработки исключений , показывающую, какие действия выполняются в случае данной исключительной ситуации и кем, а также куда передается управление после окончания обработки исключения.

• владелец бизнес-процесса и один-два сотрудника того же подразделения компании, помогающих ему;
• специалист по управлению качеством;
• бизнес-аналитик(и);
• представитель ИТ-подразделения;
• внешний консультант (не обязательно).

BPM-Система Платформа для создания и управления бизнес-процессами

Bpm’online studio - это система управления бизнес-процессами (BPMS), которая позволяет автоматизировать различные бизнес-задачи. Bpm’online studio - интуитивный инструмент для внедрения процессного подхода в работу различных подразделений компании и эффективно управлять изменениями в масштабах всего предприятия.

Моделирование

Большинство современных моделей науки управления настолько сложны, что применять их можно только с помощью компьютерной техники. Однако сама концепция модели очень проста. По определению Р. Шеннона «Модель – это представление объекта, системы или идеи в некой форме, отличной от формы самого объекта, системы или идеи». Например, организационная схема – это модель структуры организации; все теории управления, описанные в этой книге, – модели функционирования организации или какой-либо ее подсистемы. Далее вы встретите множество примеров моделей, которые вам уже знакомы.

Основной характеристикой модели является ее способность упрощать ту или иную реальную ситуацию. Поскольку ее форма менее сложна, а многочисленные данные, порой не имеющие прямого отношения к ситуации, опускаются, модель повышает способность менеджера понять и решить возникшую перед ним проблему, а также помогает ему объединить свое суждение и опыт с опытом и мнениями специалистов.

Почему используется моделирование

Существует много причин, по которым вместо непосредственных действий в реальном мире используются модели. Основными являются природная сложность многих организационных ситуаций, невозможность экспериментирования в реальной ситуации, даже когда это необходимо, и ориентация менеджмента на будущее.

Сложность ситуаций

Как и все научные школы менеджмента, наука управления нацелена на решение реальных проблем организаций. Вам может показаться неправдоподобным, что путем замены реальности моделями человек способен лучше справиться с ее проблемами. Но реальный мир организаций невероятно сложен, и проблемы зачастую связаны с таким количеством переменных, что ни один менеджер не может учесть их все. Поэтому обычно ему необходимо ограничить исходные данные и упростить реальную ситуацию до постижимого для человеческого разума уровня.

Экспериментирование

Во многих управленческих ситуациях желательно протестировать альтернативы решения проблемы экспериментальным путем. Понятно, что неразумно тратить миллионы долларов на новый продукт, не определив прежде экспериментально, что он будет работать, как надо, и что его примут потребители. Иногда такие эксперименты можно провести даже в условиях реального мира. Когда Boeing создает новый самолет, Nissan – новый автомобиль, IBM – новый компьютер, они сначала выпускают прототип, тестируют его в реальных условиях и только затем начинают серийный выпуск. Но эксперименты такого типа очень дороги и требуют много времени.

В процессе принятия решений возникает множество серьезных ситуаций, когда альтернативу надо протестировать, но эксперименты в реальных условиях невозможны. Например, когда Volkswagen решила построить завод в США, ей надо было выбрать местность, в которой было достаточно рабочей силы, и подходящие условия налогообложения, материальных поставок и вывоза готовой продукции. Надо было также определить оптимальную последовательность сборки, какие детали завод будет выпускать сам, а какие закупать, и в каком объеме. Очевидно, что ответить на все эти вопросы в ходе эксперимента, протестировав разные варианты в реальной ситуации, фирма не могла.

Ориентация менеджмента на будущее

Никто на свете не способен экспериментировать с тем, что еще не произошло и, возможно, не произойдет никогда. Следовательно, хотя многие менеджеры и хотели бы иметь дело лишь с чем-то реальным и осязаемым, наступает время, когда им приходится включать воображение. Моделирование – это единственный на сегодняшний день систематизированный способ оценки разных вариантов развития будущего и их потенциальных последствий.

Д. Б. Херц указывает:

Менеджер должен найти способ выбора наилучшей альтернативы распределения ресурсов, последовательности своих действий и привлечения новых людей и ресурсов. Для этого ему надо опираться на разумные описания характера и надежности среды, в которой проявятся последствия его решений в ближайшем и в далеком будущем, и при этом учитывать неопределенность будущей среды, неизбежной и непредсказуемой.

Модели науки управления – самый мощный инструмент для достижения этой цели, позволяющий преодолевать множество проблем, связанных с принятием решений в сложных ситуациях.

Типы моделей

Прежде чем подробно описать конкретные модели, используемые современными организациями, и проблемы, которые с их помощью решаются, предлагаем кратко обсудить три основных типа этих моделей: физические, аналоговые и математические.

Физическая модель

Физическая модель используется, когда исследуемый объект или система описывается в увеличенном или уменьшенном виде. Как утверждает Р. Шеннон, «отличительной характеристикой физической (или символической) модели является то, что в определенном смысле она «выглядит», как моделируемый с ее помощью объект».

Примером физической модели может служить чертеж завода – его фактическая модель, уменьшенная в определенном масштабе. Она позволяет визуально представить, как будет выглядеть реальное предприятие, сможет ли оно вместить то или иное оборудование, а также решить попутные вопросы, например как разместить проходы для быстрого перемещения людей и материалов. Производители автомобилей и самолетов, например, всегда создают уменьшенные прототипы новых моделей для тестирования основных технических характеристик.

Аналоговая модель

Аналоговая модель представляет исследуемый объект в виде аналога, который ведет себя, как реальный объект, но выглядит иначе. Моделью такого типа является, например, график, отображающий взаимосвязь между объемом производства и затратами (рис. 8.2).

Рис. 8.2. Аналоговая модель.

Данный график наглядно отображает взаимосвязь между объемом выпускаемой краски и затратами на производство одного галлона этого продукта.

Еще один пример аналоговой модели – организационная схема. Создав такую схему, менеджеры могут визуально представить порядок соподчиненности в организации и формальную взаимозависимость между отдельными людьми и видами деятельности. Это намного более простой и эффективный способ отображения сложных взаимосвязей в крупной организации, чем, например, список работников с указанием того, кто кому подотчетен.

Математическая модель

В математической (или символической) модели для описания свойств или характеристик объекта либо события используются символы. Пример математической модели и ее огромной мощи как инструмента, позволяющего решать сложнейшие задачи – знаменитая формула Эйнштейна Е=тс? . Если бы Эйнштейн не создал эту математическую модель, представив реальность символами, физики вряд ли имели бы даже отдаленное представление о взаимосвязи между материей и энергией.

Чаще всего для принятия организационных решений используются именно такие модели. Так, вместо аналоговой модели, пример которой приведен на рис. 8.2, можно использовать математическую модель, представив ситуацию формулой: С = PV(0,1) + 2500. Это означает, что затраты (С) равны объему производства (PV), умноженному на 0,1, плюс 2500. Далее мы обсудим некоторые наиболее распространенные математические модели, но сначала предлагаем рассмотреть основные этапы процесса создания моделей.

Процесс создания модели

Создание модели, как и менеджмент, – это процесс; его основными этапами являются постановка задачи, построение модели, ее проверка, применение и обновление.

Постановка задачи

Первый и важнейший этап создания модели, во многом обусловливающий верное решение управленческой проблемы, заключается в постановке задачи . Чтобы решить проблему, ее надо точно диагностировать. Согласно Р. Шеннону «Эйнштейн как-то сказал, что правильно поставить задачу даже важнее, чем ее решить. Чтобы найти приемлемое или оптимальное решение задачи, надо знать, в чем она состоит. Как бы просто и очевидно не было это утверждение, менеджеры его игнорируют. Ежегодно миллионы долларов затрачиваются на поиск элегантных и сложных ответов на неверно сформулированные вопросы».

Ч. Дж. Хитч, бывший сотрудник Министерства обороны США, в связи с этим сказал: «Я по опыту знаю, что самое трудное для системного аналитика – это отнюдь не методика анализа. По сути, мы в Министерстве использовали, в основном, простые и старомодные методики. Продуктивного и эффективного аналитика отличает умение сформулировать (спроектировать) задачу».

Однако то, что менеджер знает о наличии проблемы, еще не означает, что она идентифицирована верно. Менеджеру необходимо уметь отличить симптомы от причин. Например, представьте фармацевтическую фирму, получающую от розничной сети множество жалоб на задержки при выполнении заказов. Исследование показало, что истинная проблема здесь отнюдь не в самих задержках. Оно выявило, что заказы не выполняются вовремя из-за производственных трудностей на химических заводах фирмы вследствие недопоставок химических компонентов и запчастей к оборудованию, что, в свою очередь, было результатом плохого прогноза потребностей в этих ресурсах.

Построение модели

Следующий этап – построение модели. На этом этапе разработчик модели должен определить ее основную цель, т. е. какие данные надо будет получить с ее помощью, чтобы более эффективно решить ту или иную проблему. Если вернуться к примеру с фармацевтической фирмой, то менеджерам может понадобиться максимально точная информация о том, когда на заводах возникает потребность в сырье и запчастях, и в каком объеме.

Кроме этой основной цели, специалисту, разрабатывающему модель, надо определить, какая информация потребуется для построения модели, отвечающей исходным требованиям. В нашем примере это может быть точный прогноз потребностей заводов по каждому виду сырья, сведения о закупаемых материалах для всех выпускаемых ими продуктов, о долговечности деталей и т. д.

Довольно часто необходимую информацию приходится получать из разных источников. Как пишет один автор, «производственную проблему не следует решать исключительно с точки зрения производственного или инспектирующего подразделения; надо учитывать также мнения и кадрового отдела, и отдела сбыта, и отдела электрооборудования, и экспериментальной лаборатории».

Кроме того, при построении модели, необходимо учесть затраты на нее и реакцию людей. Ясно, что модель, которая обойдется дороже, чем проблема, которая будет с ее помощью решаться, не станет вкладом в достижение организацией ее целей; а излишне сложная модель может быть воспринята ее потенциальными пользователями, как угроза, и отвергнута ими. Эти возможные проблемы признаются школой научной организации управления.

Проверка модели

Построенную модель следует проверить и утвердить. Одним из аспектов тестирования модели является определение, в какой степени она соответствует реальному миру. Надо установить, учтены ли при ее разработке все соответствующие компоненты реальной ситуации. Если проблема сложная, это, конечно, непросто. Понятно, что чем точнее модель отображает реальный мир, тем выше ее потенциал как инструмента, повышающего эффективность принятия управленческих решений, но лишь при условии, что она не слишком сложна в использовании.

Второй аспект тестирования модели – определение, насколько информация, полученная с ее помощью, помогает менеджерам справиться с проблемой. Так, если модель для фармацевтической фирмы из нашего примера действительно обеспечит менеджеров надежной информацией о времени и объемах повторных заказов сырья и запчастей, она будет полезной, поскольку эти данные помогут менеджерам исправить ситуацию с задержками поставок в розничную сеть.

Хороший способ проверить модель – применить ее к прошлой ситуации. Наша фармацевтическая фирма, например, могла бы в тестовом порядке использовать новую модель для решения проблем с материальными запасами за последние три года. Если модель точная, то, использовав в ней реальные количественные и временные исходные данные, аналитик получит фактические результаты, которые в прошлом привели к задержкам поставок. Так можно определить, смогла бы полученная благодаря модели информация, если бы она имелась в прошлом, помочь фирме предотвратить эти проблемы.

Применение

Проверенная модель готова к применению. По словам Р. Шеннона, ни одну модель в науке управления «нельзя считать успешно завершенной, пока она не принята, не понята и не применена на практике». Звучит, как очевидная истина, но зачастую это становится самым проблемным моментом процесса построения модели. Одно исследование на корпоративном уровне выявило, что только 60 % моделей применяется в полной или почти полной мере. Другие исследования показали, что менеджеры в области финансов и маркетинга американских и западноевропейских корпораций используют модели для принятия решений редко, в основном потому, что боятся их применять или просто не понимают их.

Если модель разрабатывается специалистом, то к ее разработке необходимо привлекать менеджеров, для которых она предназначена. Исследования показали, что в этом случае модель применяется на 50 % активнее. Кроме того, следует учить менеджеров использовать новые модели.

Обновление модели

Даже если модель оказалась полезной на практике, она почти наверняка потребует модификации. Например, может оказаться, что выдаваемые ею данные поступают в неудобной форме или их недостаточно. Кроме того, если в результате изменения целей организации изменяются критерии принятия решений, модель также необходимо изменить. Изменения во внешней среде, например появление новых потребителей, поставщиков или технологии, также могут отменить допущения и исходную информацию, на которых изначально базировалась модель.

Общие проблемы моделирования

Как любые инструменты и методики, научные управленческие модели не безупречны. Их эффективность снижается под влиянием ряда потенциальных проблем, среди которых наиболее частыми являются неправильные исходные предпосылки, ограниченная информация, страх пользователей, недостатки при использовании и чрезмерные затраты.

Неправильные исходные предпосылки

Любая модель опирается на определенные исходные предпосылки. Некоторые из них поддаются четкой оценке, например, что расходы на рабочую силу в следующие полгода составят 200 тыс. долл. Вероятность того, что такое допущение будет точным, достаточно высока. Но многие предпосылки оценке не поддаются и объективно проверить их достоверность невозможно, например, что сбыт в следующем году увеличится на 10 %. Поскольку модель базируется на предпосылках, ее точность зависит от их точности.

Кроме предпосылок относительно компонентов модели, менеджер определяет также предпосылки относительно взаимосвязей между ними. Например, модель, с помощью которой производитель может принять решение о том, сколько галлонов краски разных типов ему следует производить, должна будет включать предпосылки относительно взаимосвязи между продажной ценой и прибылью, а также между затратами на материалы и на рабочую силу. Следовательно, точность модели зависит и от точности оценки этих взаимосвязей.

Ограниченная информация

Главная причина недостоверности предпосылок и других проблем – ограничения при получении информации, которые негативно влияют как на создание, так и на применение моделей. Точность любой модели зависит от точности исходной информации о проблеме. Если ситуация очень сложна, разработчик модели часто не может получить всю необходимую информацию по всем факторам или включить ее в модель. А если среда очень изменчива, то информацию надо будет постоянно обновлять, что либо невозможно, либо просто нецелесообразно.

Иногда создатель модели игнорирует важные аспекты проблемы из-за того, что они не подлежат оценке. Например, модель для определения эффективности новой технологии вряд ли будет полезной, если она базируется только на информации о соответствующем снижении затрат. Как показано в главе 3 на примере угледобывающей промышленности, психологические установки, которые практически не поддаются оценке и прогнозу, также влияют на производительность.

В общем и целом, труднее всего создавать модели в условиях неопределенности. Если необходимая информация неопределенна и объективно ее получить трудно, менеджеру, возможно, стоит положиться на свой опыт, интуицию, мнение других людей и здравый смысл.

Страх пользователей

Никакая модель не будет эффективной, если ею не пользуются. Основной причиной отказа от использования модели является то, что менеджеры не понимают полученные с ее помощью данные и потому боятся их применять. Опрос производственных вице-президентов фирм, входящих в список Fortune 500, показал, что главной причиной отказа от использования ими моделей для принятия решений являются недостаточные знания в этой области.

Группа исследователей пришла к выводу, что для борьбы с потенциальным страхом пользователей разработчики количественных методов анализа должны уделять больше времени их обучению. Менеджеров следует специально готовить к использованию новых моделей, а высшему руководству необходимо делать упор на том, насколько от этого зависит успех организации и как модели повышают способность управленцев эффективно планировать и контролировать деятельность организации.

Недостатки при использовании

Исследования показали, что искусство моделирования в рамках науки управления превышает качество их применения. Как уже говорилось, одна из причин этого – страх пользователей; другие причины таятся в отсутствии нужных знаний и сопротивлении людей переменам. Это еще раз подчеркивает необходимость привлечения пользователей к разработке моделей. Если люди имеют возможность обсудить вопрос, методику и предлагаемую перемену и лучше в них разобраться, их сопротивление, как правило, снижается.

Чрезмерные затраты

Как в случае со всеми управленческими методиками, выгоды от использования модели должны превышать расходы на ее создание. Определяя издержки, связанные с моделированием, менеджерам следует учитывать затраты времени менеджеров и рядовых сотрудников на сбор информации, расходы на тренинги, а также стоимость обработки и хранения информации.

Обзор моделей, используемых в менеджменте

Научных моделей в менеджменте существует почти столько же, сколько проблем, для решения которых они создаются. Далее мы опишем наиболее распространенные типы таких моделей. Мы не будем объяснять, как они используются; наша цель – помочь вам понять их возможности и то, для каких решений они применяются. Это повысит эффективность ваших коммуникаций с разработчиками моделей и расширит ваши базовые знания о том, как именно модели и методики помогают принимать управленческие решения.

Теория игр

Одной из важнейших переменных, обусловливающих успех организации, является ее конкурентоспособность. Понятно, что умение компании предвидеть действия конкурентов – огромное преимущество для нее. Теория игр – метод моделирования для оценки влияния того или иного решения фирмы на конкурентов.

Изначально эта методика была создана военными, чтобы при разработке стратегии учесть возможные действия врага. В бизнесе теория игр применяется для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые кампании стимулирования сбыта, новые сервисные предложения и вывод новых продуктов.

Теория игр используется реже других моделей. К сожалению, ситуации реального мира обычно настолько сложны и изменчивы, что точно спрогнозировать, как конкуренты отреагируют на ту или иную тактику фирмы, невозможно. Но эта методика полезна при определении важнейших факторов, которые необходимо учитывать, принимая решения в условиях конкурентной борьбы. Эта информация позволяет менеджерам определить дополнительные переменные или факторы, способные повлиять на ситуацию, и благодаря этому повысить эффективность своих решений.

Модель очереди

Модель очереди , или массового обслуживания , используется для определения оптимального числа каналов обслуживания с учетом спроса на них. Они применяются авиакомпаниями, принимающими звонки с целью резервирования билетов и получения информации; при распределении данных для компьютерной обработки; мастерами по ремонту оборудования, при управлении очередями клиентов в банке и т. д. Ведь, например, если клиентам приходится слишком долго ждать у кассы, они могут перейти в другой банк. Следовательно, это очень важная задача организации – сбалансировать затраты на дополнительные каналы обслуживания (больше кассиров, больше клерков, принимающих заказы на билеты, и т. д.) и потери вследствие снижения уровня обслуживания по отношению к оптимальному (уход клиентов в другой банк или в другую авиакомпанию по причине задержек в обслуживании).

Д. Плейн и Г. Э. Кохенбергер утверждают:

Основная причина неспособности сервисных каналов соответствовать спросу заключается в быстром варьировании частоты обращения потребителей за обслуживанием и времени, которое для этого требуется. Это приводит к простою избыточных мощностей в одни периоды времени и появлению очередей в другие, несмотря на то что пропускная способность была бы вполне достаточной, если бы фирма в полной мере контролировала поступление клиентов и составила график их обращения в ней.

Модель очереди – надежный инструмент, помогающий менеджерам определить оптимальное число каналов обслуживания с учетом колебаний спроса.

Модель управления запасами

Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также объема готовых продуктов для хранения на складах. Чтобы избежать задержек в производственном и сбытовом процессах, все организации должны иметь определенные запасы: химчистка – набор необходимых химикатов; больница – лекарств, фирма-производитель – сырья, запчастей, полуфабрикатов и готовой продукции.

Цель этой модели – минимизация издержек вследствие излишков или недостатка материальных запасов. Они бывают трех видов: издержки заказа, издержки владения и издержки дефицита, которые возникают при исчерпании фирмой запасов. В этом случае фирма не может продавать свои товары или услуги и несет потери из-за простоя производственных мощностей, например вынуждена оплачивать труд не работающих сотрудников.

Чтобы избежать издержек дефицита, компании приходится поддерживать большие материальные запасы. Во многих случаях это также позволяет минимизировать издержки заказа благодаря оптовым скидкам и сокращению объема бумажной работы. Но эти потенциальные выгоды часто перекрываются издержками владения: расходами, связанными с хранением, управлением, страхованием, потерями от порчи, воровства и выплатой налогов на большие материальные запасы. Кроме того, менеджмент должен учитывать альтернативную стоимость вложения в запасы оборотных средств, которые компания могла бы вложить более продуктивно, например в прибыльные акции, облигации или банковские депозиты. Решить эти сложные задачи помогают специальные модели управления запасами.

Модель линейного программирования применяется для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов. Опрос вице-президентов по производственным вопросам фирм, входящих в список Fortune 500, показал, что эти модели, наряду с моделями управления запасами, наиболее популярны в данной отрасли. Линейное программирование обычно используется для решения именно производственных проблем. В табл. 8.1 перечислены типичные области применения этого метода в управлении производством.

Приведенный далее пример отображает простую ситуацию, в которой будет полезна модель линейного программирования. Производственному менеджеру предстоит решить, сколько галлонов каждого из трех типов краски должен производить его цех для получения максимальной прибыли. Решение ограничено рядом условий.

Таблица 8.1. Типичные области применения метода линейного программирования в управлении производством

Укрупненное планирование производства . Составление производственных графиков, минимизирующих общие издержки с учетом затрат, связанных с изменением норм выработки, заданных ограничений по трудовым ресурсам и уровня запасов.

Планирование ассортимента изделий . Определение оптимального продуктового комплекса, в котором каждых продукт характеризуется своими издержками и потребностями в ресурсах (например, оптимального комплекса компонентов для бензина, красок, пищевых продуктов).

Маршрутизация продукта . Определение оптимального технологического маршрута для изготовления продукта, который последовательно проходит через несколько обрабатывающих пунктов, каждая операция в которых характеризуется своими затратами и производительностью.

Управление производственным процессом . Минимизация производственных отходов.

Контроль над запасами . Определение оптимального набора продуктов на складе.

Агрегатное планирование производства . Составление производственных графиков, минимизирующих общие издержки с учетом затрат на хранение запасов, оплату сверхурочного труда и расходов, связанных с субконтрактами.

Графики распределения продуктов . Составление оптимального графика отгрузки продуктов между предприятиями и складами или между складами и розничными магазинами.

Определение оптимального расположения завода . Определение наилучшего места расположения нового завода путем оценки затрат на транспортировку, альтернативных вариантов размещения и источников поставок и сбыта.

Календарное планирование . Минимизация издержек, связанных с распределением грузового транспорта.

Распределение рабочих заданий . Минимизация издержек путем оптимального распределения рабочих по рабочим местам.

Управление материалами . Минимизация издержек, связанных с перемещением погрузочно-разгрузочных средств (например, автопогрузчиков) между цехами завода и с доставкой материалов со склада к местам их переработки грузовым транспортом разной мощности и с разными техническими характеристиками.

Источник. Richard В. Chase and Nicholas J. Aquilano, Production and Operations Management (Homewood, III.: Irwin, 1973), p. 244. © 1973 by Richard D. Irwin, Inc.

1. В наличии имеется только 40 тыс. фунтов нужных химикатов: 10 тыс. фунтов химиката А, 18 тыс. фунтов реагента В и 12 тыс. фунтов реагента С.

2. Общее машинное время производства – 30 тыс. часов.

3. На один галлон краски типа 1 расходуется один фунт химиката А, три четверти фунта химиката B, полтора фунта химиката С и одна восьмая часа машинного времени. На один галлон краски типа 2 требуется один фунт химиката А, полфунта химиката B, три четверти фунта химиката С и четверть часа машинного времени. На один галлон краски типа 3 требуется один с четвертью фунт химиката А, столько же химиката B, полфунта химиката С и одна шестая часа машинного времени.

4. Чистая прибыль от продажи одного галлона краски типов 1, 2 и 3 составляет 0,80, 0,65 и 1,25 долл. соответственно.

Эта задача проиллюстрирована на рис. 8.3. С помощью модели линейного программирования менеджер может определить, сколько краски каждого типа следует производить при конкретных исходных данных; без нее было бы сложно принять оптимальное решение даже в более простой ситуации.

Рис. 8.3. Модель линейного программирования.

Линейное программирование применяется для решения задач с несколькими исходными данными.

Имитация

Все описанные выше модели связаны с имитацией в более широком смысле, поскольку являются «заменителями» реальных ситуаций, а имитация – это сам по себе процесс создания модели реальной ситуации и экспериментальное ее использование для определения поведения этой реальной ситуации. По словам Н. П. Лумбы, «базовая идея имитации заключается в использовании некоего приспособления для имитации реальной системы с целью исследования ее свойств, поведения и эксплуатационных характеристик». Примером физической имитационной модели является аэродинамическая труба, используемая для проверки характеристик новых моделей самолетов и автомобилей. Маркетолог может создать модель, имитирующую ожидаемый сбыт в результате изменения цены продукта; производственники и финансисты разрабатывают модели, имитирующие ожидаемое повышение производительности или прибыли в результате внедрения новой технологии или изменения состава рабочей силы. Сегодня студенты имеют возможность развить в себе навыки принятия решений благодаря сложным компьютеризированным имитационным бизнес-играм.

Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов, например для метода линейного программирования – когда существует очень много переменных, затруднен математический анализ зависимостей между ними или имеет место повышенная степень неопределенности.

Имитация зачастую представляет собой весьма практичный способ замены моделью реальной системы или полномасштабного прототипа. Как пишут К. Макс Миллан и Р. Ф. Гонсалес, «эксперименты с реальными или пилотными системами очень дороги и требуют много времени, а их переменные не всегда поддаются контролю». Экспериментируя с моделью реальной системы, можно установить, как она будет реагировать на те или иные изменения, фактически не наблюдая за этой системой. Если результаты такого эксперимента указывают на то, что изменение системы способствует ее улучшению, менеджер с большей степенью уверенности может принять решение о внедрении таких изменений в реальную систему.

Экономический анализ

Большинство менеджеров относятся к имитации, как к методу моделирования, но мало кто из них считает формой моделирования экономический анализ – самый распространенный метод моделирования. Экономический анализ объединяет все методы оценки затрат, выгод и относительной рентабельности бизнес-деятельности. Типичной экономической моделью является анализ безубыточности – метод, с помощью которого аналитик определяет точку, в которой валовой доход сравнивается с суммарными издержками предприятия, т. е. точку, в которой оно становится прибыльным.

Точка безубыточности (ТБ) – точка, в которой общий доход (ОД) сравнивается с суммарными издержками (СИ). Для определения ТБ необходимо учесть три основных фактора: продажную цену единицы продукта, переменные издержки и совокупные постоянные издержки на единицу продукта. Цена единицы продукта (Ц) – это доход, который фирма получит от продажи каждой единицы товара или услуги. Например, издательство получает 80 % от розничной цены книги; следовательно, при продаже одной книги за десять долларов Ц составит восемь долларов.

Переменные издержки (ПИ) на единицу продукции – это фактические расходы, связанные с выпуском единицы продукции. В нашем примере с издательством это будут расходы на бумагу, обложку, печать, переплет и сбыт, а также на выплату авторского гонорара. Совокупные переменные издержки увеличиваются по мере роста объема производства. Постоянные издержки – это издержки, которые, как минимум, в ближайшее время будут неизменны даже при увеличении объема производства. Основные элементы совокупных постоянных издержек (СПИ) в издательской деятельности – это расходы на редактирование, оформление и типографский набор. Кроме того, в соответствии с принятой в менеджменте формулой, часть административных, страховых налоговых и арендных расходов и амортизационных отчислений издательства также относят к постоянным издержкам. В нашем примере мы будем исходить из предположения, что постоянные издержки на производство книги составляют 200 тыс. долл.

Вычтя из продажной цены ПИ, получаем вклад в прибыль каждой единицы проданной продукции. Следовательно, при продажной цене книги в десять долларов и ПИ шесть долларов этот показатель составит четыре доллара. Это позволяет менеджеру установить, сколько книг надо продать, чтобы покрыть постоянные издержки в размере 200 тыс. долл. Разделив 200 000 на 4, получаем 50 000. Столько книг надо продать издательству, чтобы покрыть расходы на проект. В виде уравнения это выглядит следующим образом:

СПИ = ТБ? (Ц – ПИ)

ТБ = СПИ/Ц – ПИ

Используя формулу, мы на основании имеющихся данных получим тот же результат, что и без формулы.

Цена единицы продукции (Ц) – 10 долл.

Переменные издержки (ПИ) – 6 долл.

Совокупные постоянные издержки (СПИ) – 200 000 долл.

Следовательно:

ТБ = СПИ/Ц – ПИ = 200 000/10 – 6 = 200 000/4 = 50 000

Будучи относительно простой операцией, расчет точки безубыточности обеспечивает менеджера большим объемом полезной информации. Объединив показатель ТБ с прогнозами относительно объема сбыта, которые в идеальном случае получаются в результате анализа рынка, можно сразу определить, будет ли проект прибыльным, как планируется, и насколько рискованным он будет. Если анализ рынка нашего издательства показал, что потенциальный объем сбыта составляет 80 тыс. экземпляров, значит, данный проект будет прибыльным и относительно не рискованным. Если же согласно прогнозу будет продано только 35 тыс. экземпляров книги, проект будет очень рискованным.

Благодаря этому анализу можно также без труда определить, как повлияет на прибыль изменение одной или нескольких переменных. Например, при увеличении цены (Ц) от одного до одиннадцати долларов, ТБ снизится до 40 тыс. книг, поскольку показатель ПИ изменится соответственно. Таким образом, анализ безубыточности помогает определить альтернативы, которые, судя по всему, будут более выгодными для фирмы. Например, издательства, выпуская научные книги, рынок сбыта которых намного меньше, чем, скажем, рынок сбыта учебников, стараются выплачивать менее высокие гонорары авторам и отказываются от многоцветной печати. Это позволяет более чем вдвое снизить общие постоянные и переменные издержки выпуска научных изданий по сравнению с учебной литературой. Заметим, однако, что при данном подходе ухудшается внешний вид книги, что может привести к тому, что потребитель выберет продукт конкурента, в результате чего объем сбыта упадет ниже точки безубыточности.

Собрав данные по сбыту и фактическим издержкам, менеджер может впоследствии опять вернуться к модели безубыточности для контрольной оценки. Если фактические показатели или постоянные издержки превышают те, которые использовались для расчета точки безубыточности, значит, вернее всего, нужны корректирующие меры. Однако зачастую эти меры означают новые исследования и сбор новых исходных данных для анализа. Прогнозы и планы, которые используются при анализе безубыточности, вполне могут оказаться ошибочными, причем часто по неконтролируемым менеджером причинам. Например, в начале 1970-х годов многие издательства столкнулись со снижением прибыли из-за внезапного и непредсказуемого роста цен на бумагу, который нельзя было полностью переложить на потребителей.

Если известны издержки, безубыточный объем производства можно рассчитать почти для всех товаров и услуг. Это может быть число занятых мест в самолете, количество посетителей в ресторане, объем продаж новой модели автомобиля т. д. Есть и другие модели экономического анализа, которые применяются для определения необходимой прибыли на инвестированный капитал, величины чистой прибыли фирмы за конкретный период и размера дивидендов на одну акцию. Они обсуждаются в рамках финансовых и бухгалтерских учебных курсов. По сути, большинство бухгалтерских методик являются моделями экономического анализа финансового состояния и экономических результатов деятельности фирмы.

Данный текст является ознакомительным фрагментом. Из книги Психология трейдинга. Инструменты и методы принятия решений автора Стинбарджер Бретт

Моделирование себя как трейдера Вышесказанное объясняет, почему модели идеального трейдера должны возникать на основе собственного торгового опыта, а не фантазий. Изучая свои прошлые результаты торговли, я нашел, что моими самыми успешными сделками были сделки

Из книги Основы логистики автора Левкин Григорий Григорьевич

4.2. Моделирование процессов в логистической системе Моделирование основывается на подобии систем или процессов, которое может быть полным или частичным. Основная цель моделирования – прогноз поведения процесса или системы. Ключевой вопрос моделирования – «Что будет,

автора Волков Алексей Сергеевич

2. Моделирование инвестиционных проектов Цифры управляют миром; по крайней мере нет сомнения в том, что цифры показывают, как он управляется. Иоганн Гете Моделирование инвестиционных проектов по сути является работой с механизмом расчетов различных параметров и

Из книги Инвестиционные проекты: от моделирования до реализации автора Волков Алексей Сергеевич

2.5. Моделирование рисков Определение, расчет и анализ факторов риска – одна из главных частей инвестиционного проектирования. Созданный проект является, в сущности, прогнозом, который показывает, что при определенных значениях исходных данных могут быть получены

Из книги Основы кибернетики предприятия автора Форрестер Джей

Глава I ДИНАМИЧЕСКОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ Динамическое моделирование предприятия представляет собой исследование предприятия как информационной системы с обратной связью; оно предусматривает применение моделей для проектирования усовершенствованных форм

Из книги Экономический анализ автора Литвинюк Анна Сергеевна

7. Детерминированное моделирование факторных систем Одной из задач факторного анализа является моделирование взаимосвязей между результативными показателями и факторами, которые определяют их величину. Сущность моделирования факторных систем заключается в том, что

автора Ольшевская Наталья

27. Экономико-математическое моделирование Применение математики в экономике принимает форму экономико-математического моделирования. С помощью экономико-математической модели изображается тот или иной действительный экономический процесс. Такая модель может быть

Из книги Экономический анализ. Шпаргалки автора Ольшевская Наталья

68. Моделирование Признанной группой расчетных методов является моделирование. В общем случае модель – это допустимо упрощенный аналог реальной или предполагаемой к созданию системы, используемой в процессе исследования. При проведении анализа используются два класса

Из книги Путь Черепах. Из дилетантов в легендарные трейдеры автора Куртис Фейс

Моделирование по методу Монте-Карло Моделирование по методу Монте-Карло представляет собой способ определения силы системы и отвечает на вопросы: «Что могло бы произойти, если бы прошлое было чуть другим?» или «Что может принести будущее?» Вы можете рассматривать метод

автора Армстронг Майкл

Моделирование Моделирование – это метод обучения, сочетающий в себе анализ конкретных ситуаций с ролевыми играми и позволяющий максимально приблизиться к реальности в условиях учебной аудитории. Цель метода заключается в том, чтобы способствовать переносу знаний,

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

МОДЕЛИРОВАНИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ Моделирование компетенций сводит данные по организационному проектированию и управлению показателями труда, чтобы установить, какие навыки или компетенции требуются для выполнения определенных работ. Оно способствует принятию решений по

Из книги Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов автора Джестон Джон

Шаг 7. Имитационное моделирование Имитационное моделирование – это один из методов определить реализуемость и эффективность предлагаемых вариантов перестроенных процессов. Имитация также может применяться для проверки логики и согласованности процессов перед их

Из книги Основы менеджмента автора Мескон Майкл

Моделирование Большинство современных моделей науки управления настолько сложны, что применять их можно только с помощью компьютерной техники. Однако сама концепция модели очень проста. По определению Р. Шеннона «Модель – это представление объекта, системы или идеи в

Из книги Коучинг как бизнес. Практическая модель для зарабатывания денег автора Парабеллум Андрей Алексеевич

Моделирование успешного коучинга Перенос моделей из других областей Мы покажем вам «сборную солянку» из различных коучинговых программ. Посмотрите их, чтобы понять, как ведется работа у других и что можно внедрить в своем бизнесе.Под словом «коучинг» можно выдавать

Из книги Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше автора Лайонс Томас

Моделирование процесса социального предпринимательства Социальное предпринимательство можно рассматривать с точки зрения отдельного предпринимателя, предприятия или контекста, в рамках которого они действуют. Однако в любом случае социальное предпринимательство

Из книги Бизнес путь: Yahoo! Секреты самой популярной в мире интернет-компании автора Вламис Энтони

Актуальность проблемы. Для успешного осуществления управленческой деятельности необходимо составить четкое представление о структуре организации, взаимодействии ее составных частей и связях организации с внешней средой.

Существующие в настоящее время организации отличаются огромным разнообразием как по направлениям деятельности, так и по форме собственности, масштабам, другим параметрам. При этом каждая организация по-своему уникальна. Однако для управления всеми организациями применяются одинаковые принципы, методы и спосо­бы. Чтобы приспособить их к особенностям конкретного предприятия, четко определить место управляющих структур в общей структуре предприятия, а также их взаимодействие между собой и с другими подразделениями, широко применяется моделирование. Поэтому изучение моделирования в управленческой деятельности является актуальной проблемой.

Степень изученности проблемы. Проблемам моделирования управленческих процессов посвящены также работы зарубежных ученых А. Демодорана, М.Х. Мескона, Дж. Неймана, Л. Планкетта, Г. Хейла, О. Моргентейна, П. Скотта, М. Эддоуса, Р. Стэнсфилда, К.Г. Корли, С. Уолли и Дж. Р. Баума.

Из отечественных специалистов, занимавшихся изучением моделирования в управлении можно отметить работы К.А. Багриновского, Е.В. Бережной, В.И. Бережного, В.Г. Болтянского, А.С. Большакова, В.П. Бусыгина, Г.К.Ждановой, Я.Г. Неуймина, А.И. Орлова, Г.П.Фомина и др.

Целью курсовой работы является изучение моделирования в управлении. Для достижения поставленной цели нам необходимо решить следующие задачи :

1. изучить литературу по данной проблеме;

2. определить сущность понятия процесса моделирования и классификацию моделей;

3. проанализировать модель организации как объекта управления;

4. рассмотреть особенности моделирования процессов управления:

· словесной модели;

· математического моделирования;

· практическую модель управления.

Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, пяти параграфов, заключения, списка использованной литературы.

Глава 1. Сущность моделирования в управленческой деятельности

1.1. Понятие процесса моделирования. Классификация моделей

Моделирование - это создание модели, т. е. образа объекта, заменяющего его, для получения информации об этом объекте путем проведения экспериментов с его моделью .

Модель в общем смысле (обобщенная модель) есть создаваемый с целью получения и (или) хранения информации специфический объект (в форме мысленного образа, описания знаковыми средствами либо материальной системы), отражающий свойства, характеристики и связи объекта-оригинала произвольной природы, существенные для задачи, решаемой субъектом.

Модели объектов являются более простыми системами, с четкой; структурой, точно определенными взаимосвязями между составными частями, позволяющими более детально проанализировать свойства реальных объектов и их поведение в различных ситуациях . Таким образом, моделирование представляет собой инструмент анали­за сложных систем и объектов.

К моделям выдвигается ряд обязательных требований. Во-первых, модель должна быть адекватной объекту, т. е. как можно более полно соответствовать ему с точки зрения выбранных для изучения свойств.

Во-вторых, модель должна быть полной. Это означает, что она дол­жна давать возможность с помощью соответствующих способов и методов изучения модели исследовать и сам объект, т. е. получить некоторые утверждения относительно его свойств, принципов работы, поведения в заданных условиях.

Множество применяющихся моделей можно классифицировать по следующим критериям:

· способ моделирования;

· характер моделируемой системы;

· масштаб моделирования.

По способу моделирования различают следующие типы моделей:

· аналитические, когда поведение объекта моделирования описывается в виде функциональных зависимостей и логических условий;

· имитационные, в которых реальные процессы описываются набором алгоритмов, реализуемых на ЭВМ.

По характеру моделируемой системы модели делятся :

· на детерминированные, в которых все элементы объекта моделирования постоянно четко определены;

· на стохастические, когда модели включают в себя случайные элементы управления.

В зависимости от фактора времени модели делятся на статичес­кие и динамические. Статические модели (схемы, графики, диаграм­мы потоков данных) позволяют описывать структуру моделируемой системы, но не дают информации о ее текущем состоянии, которое изменяется во времени. Динамические модели позволяют описывать развитие во времени процессов, протекающих в системе. В отличие от статических, динамические модели позволяют обновлять значения переменных, сами модели, динамически вычислять различные пара­метры процессов и результаты воздействий на систему.

Модели можно делить на следующие виды :

1) Функциональные модели - выражают прямые зависимости между эндогенными и экзогенными переменными.

2) Модели, выраженные с помощью систем уравнений относительно эндогенных величин. Выражают балансовые соотношения между различными экономическими показателями (например, модель межотраслевого баланса).

3) Модели оптимизационного типа. Основная часть модели - система уравнений относительно эндогенных переменных. Но цель - найти оптимальное решение для некоторого экономического показателя (например, найти такие величины ставок налогов, чтобы обеспечить максимальный приток средств в бюджет за заданный промежуток времени).

4) Имитационные модели - весьма точное отображение экономического явления. Имитационная модель позволяет отвечать на вопрос: «Что будет, если…». Имитационная система - это совокупность моделей, имитирующих протекание изучаемого процесса, объединенная со специальной системой вспомогательных программ и информационной базой, позволяющих достаточно просто и оперативно реализовать вариантные расчеты.

Математические уравнения при этом могут содержать сложные, нелинейные, стохастические зависимости.

С другой стороны, модели можно делить на управляемые и прогнозные. Управляемые модели отвечают на вопрос: «Что будет, если...?»; «Как достичь желаемого?», и содержат три группы переменных: 1) переменные, характеризующие текущее состояние объекта; 2) управляющие воздействия - переменные, влияющие на изменение этого состояния и поддающиеся целенаправленному выбору; 3) исходные данные и внешние воздействия, т.е. параметры, задаваемые извне, и начальные параметры.

В прогнозных моделях управление не выделено явно. Они отвечают на вопросы: «Что будет, если все останется по-старому?».

Далее, модели можно делить по способу измерения времени на непрерывные и дискретные. В любом случае, если в модели присутствует время, то модель называется динамической. Чаще всего в моделях используется дискретное время, т.к. информация поступает дискретно: отчеты, балансы и иные документы составляются периодически. Но с формальной точки зрения непрерывная модель может оказаться более простой для изучения. Отметим, что в физической науке продолжается дискуссия о том, является ли реальное физическое время непрерывным или дискретным.

Обычно в достаточно крупные социально-экономические модели входят материальный, финансовый и социальный разделы. Материальный раздел - балансы продуктов, производственных мощностей, трудовых, природных ресурсов. Это раздел, описывающий основополагающие процессы, это уровень, обычно слабо подвластный управлению, особенно быстрому, поскольку весьма инерционен.

Финансовый раздел содержит балансы денежных потоков, правила формирования и использования фондов, правила ценообразования и.т.п. На этом уровне можно выделить много управляемых переменных. Они могут быть регуляторами. Социальный раздел содержит сведения о поведении людей. Этот раздел вносит в модели принятия решений много неопределенностей, поскольку трудно точно правильно учесть такие факторы как трудоотдача, структура потребления, мотивация и.т.п.

При построении моделей, использующих дискретное время, часто применяют методы эконометрики. Среди них популярны регрессионные уравнения и их системы. Часто используют лаги (запаздывания в реакции). Для систем, нелинейных по параметрам, применение метода наименьших квадратов встречает трудности.

Популярные в настоящее время подходы к процессам бизнес-реинжиниринга основаны на активном использовании математических и информационных моделей.

При построении любой модели процесса управления желательно придерживаться следующего плана действий :

1) Сформулировать цели изучения системы;

2) Выбрать те факторы, компоненты и переменные, которые являются наиболее существенными для данной задачи;

3) Учесть тем или иным способом посторонние, не включенные в модель факторы;

Понятие процесса моделирования

Определение 1

Моделирование – это процесс, подразумевающий создание модели, то есть образа объекта, который способен заменить сам объект исследования, с целью получения информации об этом объекте через проведение экспериментов с моделью.

Моделью является искусственно созданный, с целью хранения и систематизации информации объект, который отражает свойства, связи и характеристики объекта оригинала, его положение и задачи. Модели объектов – это более простые системы по отношению к объектам исследования. У них чёткая структура и взаимосвязи составных частей. Это позволяет детально проанализировать их реакции на те, или иные состояния и факторы. Таким образом, моделирование – это процесс анализа сложных объектов и систем, через создание упрощённых моделей.

К моделям выдвигается ряд обязательных требований:

• она должна быть адекватной объекту, то есть соответствовать ему с точки зрения свойств,
• она должна быть полной – давать возможность с помощью соответствующих способов исследовать через модель и сам объект, и его поведение в заданных условиях.

Механистическая модель организации

В конце девятнадцатого века появилась первая упрощённая модель организации, получившая название механистической . Она представляла собой механизм, ответственный за комбинацию основных производственных факторов, средств, материалов и рабочей силы.

Эта модель имеет как ряд положительных, так и отрицательных свойств. Она позволяет установить технические и экономические связи между различными факторами производства, а также определить степень их зависимости друг от друга. Однако роль человеческого фактора в этой модели недостаточно оценена. Также она рассматривает некоторые иные, критические с точки зрения современной экономики факторы.

Из-за недостатков механистической модели, в двадцатом веке широкое распространение получила модель, представляющая собой организацию как коллектив работников, сформированный по принципу разделения труда. Человек в этой модели является главным фактором производительности предприятия.

Главными элементами модели стали:

• мотивация сотрудников,
• коммуникации,
• лояльность,
• коллективное принятие решений.

То есть моделируются отношения между людьми в рамках коллектива. Особое место в модели отводится стилю управления и его влиянию на показатели. Демократичному стилю руководства отдаётся предпочтение, так как он обеспечивает наиболее полное раскрытие способностей своих работников, за счёт вовлечения их в процесс принятия управленческих решений.

Данная модель ставит главное задачей управляющего – организацию и управление персоналом, определение структуры и состава персонала, регулирование отношений между работниками, а также координацию процессов направленных на достижение поставленной цели.

Моделирование и стратегическое управление

Задачей любого предприятия является увеличение прибыли, оборота капитала, рентабельности вложений. Для достижения такой цели, имеющиеся в распоряжении ресурсы должны использоваться с максимальной эффективностью. То есть управление организацией должно быть оперативным, направленным на оптимизацию структуры производства. Эффективность организации оценивается по ряду экономических показателей.

Замечание 1

Составление модели играет большую роль в стратегическом управлении. Оно позволяет «визуально» оценить, как на организацию могут повлиять те или иные факторы внешней и внутренней среды. Провести серию испытаний и выбрать из них результат, который будет способствовать в дальнейшем, максимально эффективному и безболезненному достижению поставленной перед организацией цели.