Формы организации системы менеджмента особенности организационных структур. Структура управления организацией

Тема: Формы организации в системе менеджмента

Вуз: ВЗФЭИ

Год и город: Воронеж 2008

Введение 3

1. Формы организации в системе менеджмента 4

1.1 Организационная структура 4

1.2 Принцип построения организации 8

2. Интеграционные процессы в управлении 11

2.1 Основные направления (объекты) интеграции: организационная, экономическая, технологическая, информационная, кадровая и др 11

Заключение 14

Список использованной литературы 15

Приложения 16

ВВЕДЕНИЕ

В литературе менеджмент определяется как управление производством, система методов, принципов, средств и форм управления, разработанных и применяемых в развитых странах для повышения эффективности производства или иной общественной деятельности.

Как известно, рыночные отношения в нашей стране на протяжении всей ее истории вплоть до сегодняшнего дня были развиты очень слабо, а в период 1930 - 1990-х гг. полностью отсутствовали. Это же можно сказать и о самостоятельных хозяйствующих субъектах. Таким образом, необходимых предпосылок для развития теории и практики менеджмента в России не было.

Однако необходимость координировать производственные процессы и деятельность людей существует в любых условиях - будь то рынок, или командно-административная система, а, следовательно, имеют место и определенные общие моменты, без которых не может обойтись никакое управление.

1. Формы организации в системе менеджмента

1.1 Организационная структура

Организационная структура управления - упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Структура управлению включает ключевые понятия: элементы, связи (отношения), уровни, полномочия.

Связи между элементами структуры управления бывают:

Вертикальными, когда происходит взаимодействие между руководителем и подчиненным (например, связь между директором фирмы и управляющим структурным подразделением);

Горизонтальными, когда происходит взаимодействие равноправных элементов (например, связи между управляющими структурными подразделениями одного уровня).

Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления и делятся на:

Линейные отношения. Это отношения между руководителем и его подчиненными;

Функциональные отношения. Это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации;

Отношения управленческого персонала. Данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в представлении рекомендаций, советов.

Полномочия, как правило, подразделяются на:

Полномочия линейного персонала;

Полномочия штабного персонала;

Функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существую, сложные отношения взаимосвязи: изменения в каждой из них вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложностей связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

Основные системы управления организациями:

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности (Приложение 1). Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

- Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (Приложение 2). В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Функциональные системы управления отличаются от линейной системы управления многоуровневой структурой, в которой существует разделение функций управления между подразделениями различного уровня или ранга. Управляющий орган некоторого уровня иерархии управляет несколькими органами более низкого уровня, находящимся в его подчинении, а сам управляет органом более низкого уровня. Одним из свойств функциональной системы управления является делегирования полномочий по уровням системы. Это позволяет сосредоточить решение стратегических задач на более высоких уровнях с большей эффективностью. Тактические задачи в зависимости от сложности и требуемых ресурсов могут решаться на более низких уровнях, что повышает оперативность, во многих случаях - и точности решений. Недостатком такой структуры является несовпадение и противоречивость целей (например, решение о реконструкции одного цеха ограничивает возможности других цехов, так как организация не обладает нелимитированными финансами, средствами).

- Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (Приложение 3).

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (Приложение 3, функциональные начальники составляют штаб директора).

- Дивизиональная (филиальная структура) (Приложение 4) Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

- Матричная структура (Приложение 5, 6) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

- Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторами. «Наилучшая» структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

1.2 Принцип построения организации

К современной структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Главные из этих требований к организационной структуре могут быть сформулированы следующим образом:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе уровней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения:

1) Развитие демократических основ управления, в соответствии с этим принципом проектирование организационной структуры управления необходимо доводить до такой степени, при которой обеспечиваются единоначалия и персональная ответственность за ведение дел;

2) Принцип системного подхода при проектировании структуры управления требуется формирование полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации;

3) Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. Важным здесь является распределение управленческих решений по уровням, которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решение. Осуществление на практике этого принципа значительно затруднено из-за отсутствия научно обоснованных норм управляемости;

4) Принцип соответствия субъекта и объекта управления - важный методологический принцип, заключающийся в том, что структура управления должна формироваться прежде всего исходя из особенностей объекта управления. Это говорит о том, что структура управления не только координирует и определяет направление деятельности, но и сама обусловлена характером производственных процессов;

5) Принцип адаптации - в условиях многообразия производственно-хозяйственных задач, подчеркивающих сложность как объекта управления, так и управляющих процессов, повышается роль координации функциональных подразделений, требования к проектируемой структуре гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменения внешних и внутренних экономических условий;

6) Принцип специализации, в соответствии с этим принципом необходимо вести проектирование структуры управления таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений;

7) Принцип централизации означает, что при проектировании структур управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородности приемов и методов их выполнения, принцип одновременно требует сокращение числа уровней управления;

8) Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций. Решающее значение в этой связи приобретает дифференциации работ между специалистами, чтобы каждый из них принимал решения на основе своей компетенции, с учетом деловых качеств предполагаемых руководителей и исполнителей разных уровней;

9) Принцип правовой регламентации, в соответствии с принципом проектировать структуру управления необходимо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений вышестоящей организации в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений, правой аспект отражает условия и порядок функционирования данного подразделения, а также степень его значимости и самостоятельности, контролирую баланс целей функционирования всех структурных единиц аппарата управления.

Таким образом реализация данных принципов построения функциональных структур управления обеспечивает слаженную работу всех уровней управления, динамичное развитие компании. При достижении определенного предела, следует пересмотреть существующую функциональную организационную структуру, оценить ее эффективность и при необходимости внести соответствующие изменения - например, преобразовать в линейно-функциональную.

2. Интеграционные процессы в управлении

2.1 Основные направления (объекты) интеграции: организационная, экономическая, технологическая, информационная, кадровая и др

Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации. Профессора Гарвардской школы бизнеса П. Лоуренс и Дж. Лорш на основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения, наряду с другими, влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция). Этот подход к проектированию организации, нередко называемый теорией дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного подхода к управлению организацией.

Интеграция (от лат. integer - целый) - 1) объединение в целое разнородных частей; 2) создание новой системы (объединение) из ранее несвязанных элементов (организаций); 3) усиление связей между предприятиями входящих в объединение.

Интеграция - это процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей. Интеграция по стадиям жизненного цикла продукта по горизонтам требует формирования единой и четкой информационной системы управления, которая должна включать, прежде всего, показатели качества и количества затрат по стадиям научно-исследовательской, конструкторской и технологической подготовки производства, а также показатели собственно производства, внедрения, эксплуатации и снятия изделия с производства.

При этом выделяют три направления интеграции. Интеграция системы обеспечивается, с одной стороны, сопряжением задач управления между технологическими и функциональными подразделениями (внутренняя интеграция задач планирования, анализа) - горизонтальная интеграция , а с другой стороны - вертикальная интеграция (межуровневым) взаимодействием систем - вертикальная интеграция . В современных условиях очень важным направлением выступает интеграция приобретаемых (объединяющихся) предприятий в компанию (приложение 7). Этот процесс связан с созданием холдингов, финансово-промышленных групп. Под интеграцией приобретаемого предприятия понимается совокупность задач, цель которых - объединить предприятия - участников интеграционного процесса таким образом, чтобы создать эффективную хозяйственную единицу.

Выделяют основные направления горизонтальной интеграции:

Организационная - потребность в них возникает в связи с устарением основных структур фирмы (общей, управленческой, коммуникационной и пр.);

Кадровая - обусловленная несоответствием образовательного и квалификационного уровня персонала существующим требованиям, конфликтам и т.д.;

Экономическая - преобразование финансовой сферы, большей частью связана с необходимостью рационализации расходования денежных средств, наведения порядка в кредитной и фондовой политике, избежание банкротства;

Технологическая - обычно связана приближение так называемого технологического взрыва наступающего при завершении жизненного цикла базовой технологии. Здесь все возможности усовершенствовать производимый на ее основе продукт оказывается исчерпанным и затраты начинают расти более быстрыми темпами, чем отдача от них. Поэтому требуется переход к принципиально новым технологиями продукции;

Информационные предпосылками следует отнести формирование надежных каналов коммуникаций, позволяющих своевременно получать достоверные сведения о ситуации, настроениях персонала, намерениях партнеров и конкурентов.

Интеграция, т.е объединение, в менеджменте вытекает из потребностей самого производства и управления им. Это объединение с одной стороны, специализированные правленческие действия на различных этапах управления в единых управленческих процессе, а с другой - подразделений, производств в единый производственный организм - предприятие.

Предприятие в свою очередь могут объединяться в различные организационные формы рыночной экономики. Пределы этого объединения регулируются точными отношениями производства и управления.

Интеграционные процессы осуществляются до тех пор пока они способствуют высоким темпам нововведений, мобильности технологической переориентации, внедрению изобретений, высокому уровню занятости в условиях острой конкурентной борьбы.

Заключение

Актуальность выбора эффективной структуры управления объясняется, прежде всего, тем, что для продуктивной работы компании и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внешние и внутренние факторы ей необходима наиболее подходящая для нее управленческая структура, способная со временем видоизменяться и модернизироваться.

Организационные структуры управления являются наиболее консервативными элементами системы управления, так как их изменение всегда затрагивает интересы целых коллективов, и существуют определенные требования сохранения устойчивости системы. Вместе с тем, структура управления любого предприятия должна соответствовать требованиям рыночной ситуации, иначе деятельность предприятия может оказаться неэффективной.

Функциональная структура применяется компаниями, которые строят свои конкурентные преимущества на технологическом превосходстве в большей степени, чем на возможности раньше других удовлетворять потребности рынков. Она эффективна до тех пор, пока высшее руководство в состоянии осуществлять межфункциональную координацию и контроль над выполнением ключевых видов деятельности организации.

Реализация современных принципов построения функциональных структур управления обеспечивает слаженную работу всех уровней управления, динамичное развитие компании. При достижении определенного предела, следует пересмотреть существующую функциональную организационную структуру.

Чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, менеджеры должны постоянно иметь в виду общие цели организации. Если каждое подразделение и каждый сотрудник будет эффективно работать сам по себе, этого недостаточно. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему.

Список использованной литературы

1. Балашов А.П., Основы менеджмента. - М: «Вузовский учебник», 2008. - 288 с.

2. Брасс А.А. Основы менеджмента: Курс лекций. - Мн.: АупПРБ, 2004. - 222 с.

3. Веснин В.Р. Менеджмент. - М: «Проспект»2004. - 502с.

4. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями// Экономика. Финансы. Управление. 2004, №4. С. 87-93.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учеб. для ВУЗов. - 4-е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 499 С.

6. Гончарев В.И. Менеджмент: Учеб. Пособ. - Мн.: Мисанта, 2003. - 623 с.

7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб.Пособ. для ВУЗов по экон.спец. / Н.И.Кабушкин.- 5-е изд., стер.- Мн.: Новое знание, 2002.- 336 с.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Рассмотрим понятие и значение организации в менеджменте. Любую конкретную группу людей, объединившихся для реализации конкретных целей можно рассматривать как организацию и в ней исследовать все проходящие организационные процессы. Организация может быть плохо или хорошо организована, однако конкретных критериев для оценки организации намного больше. Можно рассматривать способы организации подразделений с целью выявления соответствия их будущим задачам. Реализация целей и задач может тормозиться деятельностью отдельных групп организации, цели которых не совпадают с целями организации.Можно рассматривать форму также логику взаимосвязи сотрудников при решении управленческих задач и судить о степени организованности работы. Кроме того можно рассматривать регламентирующие документы, заставляющие сотрудников выполнять свои функции. В этом случае особое внимание должно быть уделено полноте регламентирующих документов.

Таким образом, работа должна быть организована таким образом, чтобы работники выполняли свою работу в соответствии с планом действий эффективно, знали свое место и цели в организации, причем эти цели должны совпадать с целями организации в целом. Указанные факторы необходимо учитывать при построении любой реальной структуры управления в организации. Для четкой работы организации необходимо следующее:

Цели должны быть понятны всем работникам организации;

система целей должна реализовать глобальную цель:

информационные каналы связи не должны иметь «узких» мест:

работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность;

удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотивации.

Управление организациями реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма, в котором. различают статику (его организационную структуру) и динамику (протекающие процессы принятия решений).Основные правила создания организационной структуры управления

Оргструктура должна быть предельно проста:

Схема оргструктуры должна быть обозрима:

Каждый работник должен иметь должностную инструкцию

Информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении(передача управленческих решений) , так и в обратном (контроль исполнения)

Линия подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения.

Координацию всей деятельности осуществляет руководство на уровне зам руководителя организации.

Окончательные глобальные решения принимаются на уровне руководителей организации с учетом возможностей и перспектив ее развития,

Функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.

Реализация указанных правил позволяет проектировать наиболее эффективную структуру управления организацией.

Перейдем к рассмотрению принципов построения организаций. Для того чтобы раскрыть динамику развития оргструктур и сущность многочисленных проблем,стоящих на пути их совершенствования необходимо рассмотреть методологические принципы проектирования системы оргуправления. Важность детального рассмотрения принципов управления бусловлена тем, что они непосредственно влияют на структуру аппарата управления, внося в нее определенные коррективы. Можно сформулировать следующие принципы проектирования системы оргуправления:

Развитие демократических основ управления,Большую роль при этом играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующие разделению стратегических и текущих задач в управлении.

Принцип системного похода при проектировании структуры управления требует формирования полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации.

Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. Важным здесь также является распределение управленческих решений по уровням. которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решения.

Принцип соответствия субъекта и объекта управления заключается в том. что структура управления должна формироваться прежде всего исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделений организации,характер взаимосвязи между ними определяется спецификой функционирования как отдельных структурных звеньев так и системы в целом. Структура управления не только координирует и определяет направление деятельности, но и сама обусловлена характером производственных процессов. Эффект функционирования управляющей системы не достигнет должного уровня без тщательного изучения объекта управления, особенности, состояние и тенденции развития которого необходимо рассматривать как базу совершенствования организационных структур.

Принцип адаптации. В условиях многообразия производственно –хозяйственных задач повышается роль координации функциональных подразделений. Поэтому совершенствование оргструктур следует рассматривать в динамическом плане. Это обстоятельство выдвигает к проектируемой структуре требование гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий. Важное значение в связи с этим приобретает совершенствование информационного аспекта с целью обеспечения проявления и развитие данного принципа.

Принцип специализации. Проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений.

Принцип централизации означает что при проектировании структуры управления необходимо объединить управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их выполнения. Принцип централизации требует одновременного сокращения числа уровней управления.

Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне. Каждое звено должно работать на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций. Решающее значение в этой связи приобретает дифференциация работ между специалистами. чтобы каждый из них принимал решения на основе своей компетенции.

Принцип правовой регламентации.Создание любого подразделения всегда детерминировано но и должно быть закреплено правом. Правовой аспект при формировании подразделений управления отражает условия и порядок функционирования данного подразделения. а также степень его значимости и самостоятельности. Правовыми нормами контролируется также баланс целей функционирования всех структурных единиц аппарата управления. Необходимость в создании нового подразделения либо реорганизация уже существующих диктуется лишь теми целями, которые ставит производство перед управлением. Проектировать структуру управления необходимо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений.

На основе принципов и практического опыта необходимо выделить ряд типовых общепринятых форм построения хозяйственных организаций. Производственные особенности, различная степень интеграции и дифференциации деятельности каждой из них позволили выделить:

Линейную

Функциональную

Линейно –функциональную

Матричную

Матрично-штабная структуры аппарата управления

Линейная структура.При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одном руководителю более высокого уровня и связаны вышестоящей системой только через него. При такой организации управления, когда один руководитель отвечает за весь объем деятельности и передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия. Руководитель таким образом несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия обеспечивающая простоту и четкость подчинения.

В современных условиях развития производительных сил линейная структура в чистом виде применяться не может так как она приспособлена лишь к решению оперативных текущих задач. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать комплексные задачи, обусловленные постоянно меняющимися целями функционирования. Это делает необходимым введение специальных органов для выполнения той или иной функции на всех уровнях управленческой иерархии, т.е. функциональной структуры управления.

Функциональная структура.В основеформирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы.Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления.Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков:

Принцип полноправного распорядительства в определенной степени разрушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания. одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс единый по своей природе.

построенная по функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Отсюда ослабление горизонтальных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа. Такой орган в функциональной структуре отсутствует.

Линейно-функциональная структура. Наиболее универсальной формой организации управления долгое время считалась линейно- функциональная структура, основанная на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. Данный подход обеспечил качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб. Данная структура сохраняет принцип единоначалия.и позволила данному аппарату оставаться основной организационной формой управления.

С развитием производства и кооперации труда в управлении ставли появляться недостатки:

отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленной цели;

постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений. Что приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов. При решении проблемных задач линейно-функциональная структура становится малоэффективной.

Программно-целевые структуры. Сущность программно-целевых структур заключается в том, что они базируются на комплексном управлении всей производственной системой в целом как единым объектом, ориентированным на отдельную цель. Одной из разновидностей программно-целевых структур является структура, построенная по проектному принципу. Выделяются коллективы работников каждый из которых занимается решением определенного вида проблем (проектов)возникающих перед организацией и имеющих различную целевую направленность. Проектное управление обеспечивает определенную гибкость, позволяя сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов на решении конкретных задач. При такой организации управления сохраняется принцип централизованного руководства так как руководитель программы наделенный всеми правами распорядительства подчиняется в тоже время руководителю организации. Такая структура приемлема в организации с узкой номенклатурой сложной продукции.

Для организаций где производство продукции осуществляется в широком диапазоне выпускаемой номенклатуры может быть рекомендована новая форма – «внедрение нововведений».Планирование и введение различных новшеств в технологию разработки принципиально новых изделий а также их реализация возлагается на группу нововведений. Руководители функциональных подразделений сосредотачивают внимание на выполнении обязательных текущих дел. Это обеспечивает определенную гибкость и оперативность в управлении.

Матричная структура. При матричном подходе к организации управления важное значение приобретает интеграция комплекса работ направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является улучшение взаимодействия подразделений обеспечивающего эффективное решение той или иной проблемы. В структуре параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Проектные группы формируются из специалистов функциональных подразделений находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Главный принцип организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей многочисленные пересечения которых с вертикалью образуется в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество состоит в том что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры не мешая развитию функциональной специализации. Руководители проектов сохраняют право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, а функциональный руководитель выбирает конкретного исполнителя и методику решения.

. Отличительная особенность ее в том что она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, тематическое и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за ключевыми организационно –техническими решениями на высшем уровне.

Рассмотрим сравнительную характеристику организационных структур управления. Принцип единоначалия в линейной – соблюдается в наибольшей степени, линейно- функциональной – соблюдается, в матричной или матрично-штабной – соблюдается не полностью. Квалификационные требования к руководителю в линейное – самые высокие, в линейно-функциональной –менее высокие чем в линейной структуре, в матричное или матрично-штабной – менее высокие чем в линейно-функциональной структуре. Число уровней в иерархии в линейной – самое высокое, в линейно-функциональной – высокое,в матричной или матрично-штабной – менее высокое чем в линейно –функциональной структуре. Функциональная направленность в линейное – слабая,в линейно-функциональной –более разнообразная чем в линейной структуре, в матричной или матрично-штабной – более разнообразная чем в линейно-функциональной структуре. Адаптивность в связи с изменением цели в линейной – никакой,в линейно- функциональной – слабая,матричная или матрично-штабная – адаптивность допустима. Специализация в линейное – никакой, в линейно-функциональной –большая чем в линейное структуре, матричная или матрично-штабная – большая. Вертикальные связи в линейной – сильные.э линейно-функциональной менее сильные чем в линейной структуре, в матричной или матрично-штабной – менее сильные чем в линейно-функциональной структуре. Горизонтальные связи в линейной – весьма слабые, в линейно-функциональной –более сильные чем в линейной структуре., матричной или матрично-штабной структуре – сильные, ориентация на продукт в линейной –никакой, в линейно-функциональной – слабая, в матричной или матрично-штабной – сильная

Каждой из форм организационного построения организации свойственно различное соотношение централизации и децентрализации полномочий и ответственности в системе управления.

Обобщая требования которые предъявляются к современным структурам управления организациями необходимо отметить, что методика проектирования структур с одной стороны должна основываться на научных принципах управления а с другой учитывать личные качества и опыт руководителей хорошо знающих возможности организации и те требования которые регламентируют деятельность каждого из подразделений. В условиях НТП необходимо прежде всего четко разграничить функции и ответственность за выполнение конкретных заданий и работ, обусловленные как вертикальными так и горизонтальными структурными связями. Правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей в организации – непременное условие эффективного развития хозмеханизма. Эти требования подчеркивают важность системного подхода в вопросах формирования и совершенствования оргструктур и наряду с этим необходимость разработки методики с достаточной степенью детализации раскрывающей процесс проектирования структуры управления с указанием четкого пути перехода от одного этапа к другому.

Для системы управления характерен ряд особенностей которые вызывают значительные трудности на пути решения данной задачи и накладывают ограничения на масштабность в методическом плане. Эти особенности заключаются в следующем:

Системе управления присущи статические черты. отражающие форму и структуру управления.Это прежде всего схема организационного управления с составляющими ее элементами и многочисленными связями.

В системе управления можно выделить также и динамику, раскрывающую содержание процесса управления. Здесь имеется ввиду целенаправленная деятельность руководителей и исполнителей.

Любая система функционирует при наличии поставленных целей. которые постоянно меняются во времени. Сама же структура более консервативна. Отсюда требование гибкости и адаптивности неизбежно возникающее перед проектированием структуры управления.

Среди множества формальных элементов присущих системе управления существуют также и неформальный элемент –человек, который выдвигает проблему психологического климата и от которого в известной степени зависит гармония или дисгармония в производственных отношениях..

Вышеназванные особенности соединяясь в системе управления требуют комплексного подхода к вопросам связанным с построением организационного обеспечения системы управления. Необходимо выделить следующие теоретические предпосылки, которые могут быть положены в основу разрабатываемой методики и проектирования структуры управления:

Наличие принципиально различных типовых схем управления одну из которых можно выбрать в качестве базовой для анализа и проектирования структуры управления.

Любая организация управляется путем принятия решений. Следовательно можно выявить полный перечень управленческих решений принимаемых в организации и процесс разделения их по уровням(представляющих собой важный этап в проектировании структуры управления) определенным образом формализовать.

Известен также технологический характер взаимоотношений руководителей и исполнителей в процессе подготовки и принятия управленческих решений, т.е регламентирован порядок управленческих функций или отдельных их этапов

Для разработки методического аппарата проектирования структуры управления необходимо кроме теоретических предпосылок выяснить сущность организационного проектирования. Оргпроектирование представляет собой моделирование системы управления организацией осуществляемое перед его строительством либо накануне значительных преобразований. Последовательность задач оргпроектирования вытекающих из общей теории систем можно изобразить в следующей схеме:

1.Фиксация состава и численности элементов системы

2.Выбор конфигурации элементов системы в пространстве

3.Проектирование структуры системы

4.Разработка регламента процессов происходящих в системе

5.Фиксация информационных взаимосвязей элементов системы

6.Проектирование технологии управленческих решений.

Организационная основа системы управления – ее структура. Она определяет состав подразделений входящих в систему управления, . их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровнями как следствие само число уровней управления. Структура управления является той организационной формой в рамках которой осуществляется процесс управления. Спроектировать достаточно эффективную структуру управления – определить такое соотношение ее организационных элементов при которой наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления

Преобразование организационной структуры при изменении формы собственности. В рынке существенно изменяется состав реализуемых функций управления. .Усиливаются функции управления связанные с маркетингом. В соответствии с Гражданским кодексом РФ хозяйственные товарищества и общества представлены:

Полное товарищество

Товарищество на вере

Общество с ограниченной ответственностью

Общество с дополнительной ответственностью

Открытое и закрытое акционерные общества

Дочерние и зависимые общества

Производственные кооперативы

Государственные муниципальные унитарные предприятия, которые основаны на праве хозяйственного ведения и праве оперативного управления. Государственные предприятия могут быть как федерального так и областного уровня.

Некоммерческие организации: потребительский кооператив, общественные и религиозные организации (объединения) , фонды учреждения. объединения юридических лиц (ассоциация и союзы).

Таким образом:

1.Важнейшей формой организации общества является оргструктура управления.

2.Оргструктура проектируется на основе принципов системоного подхода. управляемости, профессиональной и правовой регламентации.

3.Различают несколько типовых схем управления: линейная. линейно-функциональная, матричная.Каждая из указанных схем в чистом виде применяется редко. но их элементы присутствуют в любой реальной структуре управления организацией. Форма организации структур управления зависит от масштаба организации.

4.Проектирование структур управления ведется различными методами. Наиболее общий из них – метод оргмоделирования.

5.Состав структурных подразделений и способы их организации зависят от формы собственности.

Тема 8. Организационные процессы в системе менеджмента

Разделение и специализация коллективного труда значительно повышает его производительность. Вместе с тем, если отношения между подразделениями и сотрудниками организации не будут четко определены и скоординированы то эффект специализации будет потерян.Поэтому одной из основных функций управления является функция организации,которая заключается в установлении как постоянных так и временных взаимоотношений между всеми подразделениями,рабочими местами и работниками,а также обеспечение координации их действий.

Организация как процесс представляет собой функцию,суть которой состоит в обеспечении систематической координации множества задач и формальных взаимоотношений дюдей,их выполняющих. Поэтому функцию организации необходимо рассматривать в 2-х аспектах:

Формирование организационной структуры то есть деление организации на подразделения в соответствии с её целями и стратегией.

Установление формальных взаимоотношений между членами организации в рамках её структуры.

Вопросы формирования и основные типы организационных структур управления организациями были достаточно полно рассмотрены в теме 7 ,в этой связи рассмотрим вопросы эффективной координации отношений внутри организации.Основным средством.который обеспечивает установления формальных взаимоотношений работников в организации и распределении между ними полномочий и ответственности является процесс делегирования полномочий.Делегирование полномочий означает передачу задач и полномочий определенному лицу,которое принимает на себя обязанности их выполнения.

Делегирование –одна из наиболее сложных проблем управления,связанная прежде всего с размерами организации.Делегирование – это средство,с помощью которого руководство распределяет среди работников организации множество задач и работ,выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей.Между тем именно умение добиваться выполнение работ другими и составляет смысл управления и возможность делегирования превращает человека в менеджера.

Если какому –либо работнику в организации делегируется выполнение определенных задач,организация должна предоставить ему необходимые для этого ресурсы.Поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий. Полномочия – это ограниченное право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации.Организационные полномочия имеют как внутренние так и внешние ограничения.Пределы полномочий внутри организации определяются организационными нормативами –правилами,положениями о структурных подразделениях,должностными инструкциями,а также нормами корпоративной культуры. Внешние ограничения содержатся в различных законодательных актах и кроме того формируются традициями,обычаями и социально- культурными стереотипами общества.

Полномочия связаны с должностью,а не с конкретным человеком,занимающим её в данный момент. Хотя в практике управления обычно говорят о делегировании полномочий именно конкретному человеку. Сущность делегирования предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней руководства к низшим.

Процесс делегирования всегда двухсторонний процесс так как он предполагает как передачу так и принятие полномочий. Процесс учитывает не только волю и желание руководителя, но и возможности и согласие подчиненного. Если подчиненный не принимает полномочий от руководителя то делегирование не происходит. Чтобы добиться эффективной организации взаимодействия руководство должно делегировать работнику полномочия.которые достаточны для выполнения всех задач, связанных с занимаемой им должностью. Данное правило,называемое в менеджменте принципом соответствия.

Делегирование задач и полномочий порождает в организации и проблему распределения ответственности.Ответственность это обязательство работника выполнять задачи,которые присуще занимаемой им должности и отвечать за результаты своей деятельности. При этом следует различать ответственность руководителя и ответственность исполнителя. Ответственность исполнителя –это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда. Ответственность руководителя – обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных ему работников. Руководитель не должен «размывать « ответственность в организации и делегируя в случае необходимости часть своих полномочий не может вместе с ними передать подчиненным и часть своей ответственности,продолжая отвечать за их дела. Поэтому ответственность в отличие от полномочий не делегируется. Все это свидетельствует от о сложности нахождения баланса задач,полномочий и ответственности.Но данная проблема так или иначе решается в каждой организации с учетом её целей, структуры и конкретной управленческой ситуации.

Рассматривая организационные полномочия необходимо рассмотреть и близко связанное с ними,но вместе с тем отличное от других понятий – власть. Полномочия- это делегированное,ограниченное,присуще данной должности право использовать ресурсы организации или другими ловами то,что работник занимающий определенную должность в организации имеет право делать. Власть это реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать или то что человек действительно может делать.Таким образом можно обладать полномочиями и не иметь власть и наоборот обладая властью не иметь при этом необходимых полномочий.

Рассмотрим виды организационных полномочий. По характеру полномочий принято различать 2 основных типа оргполномочий: линейные и аппартные.Линейные полномочия- основной вид полномочий появившийся одновременно с возникновением иерархической организации.Они означают право непосредственного единоличного командования,отдачи приказов и распоряжений,принятия решений по всем вопросам,возникающим в подчиненном руководителю коллективе в тех пределах,которые установлены организацией, законом или обычаем. Руководитель, наделенный линейными полномочиями называется линейным руководителем. Линейные полномочия лежат в основе формирования организационной структуры так как они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и их делегирование создает иерархию уровней руководства в организации, которая зазывается скалярной цепью или цепью команд.Цепь команд сформированная делегированием линейных руководителей- отличительная черта всех достаточно крупных формальных организаций.

Возникновение аппаратных полномочий вызвано усложнением организацией и управленческого труда,его разделением и следовательно специализацией руководителей. В результате такой специализации сформировался аппарат, главное назначение которого – помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений. В аппарате управления можно выделить различные организации,руководители которых наделяются специальными аппаратными полномочиями. К конкретным управленческим функциям,выполняемых аппаратными службами необходимо отнести планирование,управление персоналом и т.д.

Объем аппаратных полномочий может варьироваться весьма широко от совсем незначительных до широких,почти совпадающих с линейными. Конкретные полномочия,которыми наделяются аппаратные службы определяются в реальных организациях набором ряда факторов таких как важность работы данного подразделения и его вклад в достижение целей организации,традиции организации,авторитет руководителя организации,его взаимоотношения с вышестоящим руководством организации.Основными разновидностями аппаратных полномочий можно считать:

Полномочия обязательного согласования

Функциональные

Параллельные.

Наличие у административного аппарата рекомендательных полномочий означает,что линейные руководители могут но не обязаны обращаться к нему за консультациями, когда при решении каких либо проблем требуются его специальные знания. Линейный руководитель не обязан им следовать,он может их принять или отвергнуть.Очевидно,что это минимальный объем полномочий и он должен постоянно доказывать линейному руководству свою полезность и эффективность.

Полномочия обязательного согласования –более широкие аппаратные полномочия. Означают для линейного руководителя необходимость обсуждать и согласовывать с соответствующими подразделениями административного аппарата и его специалистов готовящиеся к принятию решения,что призвано повысить их обоснованность.

Функциональные полномочия –очень широко распространенный в современных организациях тип аппаратных полномочий. Он означает право руководителя самостоятельно принимать решения, но не по все вопросам как в случае линейных полномочий,а только в пределах определенной функции.Управляющих 76аделенных такими правами принято называть функциональными руководителями.

Параллельные полномочия -это разновидность аппаратных полномочий означает право отклонять решения линейных руководителей Разумеется,эти специфические полномочия очень редко используются непосредственно в организациях.Примером параллельных полномочий в области управления финансами служит необходимость двух подписей на финансовых документах в случае расходования крупных сумм.

Эффективное распределение полномочий -задача высшего руководства организации. От того как она успешна решена во многом зависит взаимоотношения между линейными и функциональными подразделениями,а также между ними и аппаратными функциями. Поэтому чрезвычайно важным работ и соответственно структурные подразделения будут относиться к линейному руководству,а какие к области аппаратных полномочий считается определить какие виды – к области аппаратных полномочий. Вместе с тем необходимо иметь в виду, что распределение полномочий во многом зависит от вида деятельности организации.

Кроме того следует иметь в виду.что крупные организации имеют многочисленный и довольно разветвленный административный аппарат, состоящих из множества подразделений имеющих иерархическую структуру. В этом случае аппаратные руководители по отношению к своим подчиненным обладают также и линейными полномочиями.

Делегирование полномочий и формирование в организации скалярной цепи связано с двумя важнейшими принципами управления: принципом единоначалия и принципом управляемости, которые существенно влияют на формирование организационной структуры управления. Принцип единоначалия означает,что работник должен иметь только одного непосредственного руководителя и только от него получать задачи и полномочия и только перед ним нести ответственность. Реализация этого правила предполагает строгую субординацию:работник у которого возникла какая либо управленческая проблема не может обращаться с ней через голову своего непосредственного руководителя к менеджеру более высокого уровня. Кроме того руководитель высшего ранга не должен отдавать распоряжения минуя их непосредственного руководителя. Во многих организациях в целях повышения гибкости и оперативности сознательно отказываются от соблюдения принципа единоначалия и в частности при формировании проектной и матричной структуры управления.

Принцип управляемости означает,что руководитель может эффективно управлять и контролировать работу только ограниченного количества подчиненных. Для любого руководителя существует некоторая норма управляемости – определнное количество работников которые непосредственно ему подчинены. Современные исследования показывают,что величина нормы управляемости может варьироваться очень широко так как определяется набором конкретных условий,действующих часто в противоположных направлениях. Это прежде всего характер и степень сложности задач,выполняемых подчиненными,их мотивации То есть заинтересованности в своей работе и её результатах,уровне квалификации и опыте руководителя,технологии контроля и других факторах.

Величина нормы управляемости самым непосредственным образом влияет на структуру организации Чем шире норма управляемости тем короче скалярная цепь команд и следовательно меньше уровней управления. В таком случае организация имеет плоскую структуру.Чем уже норма управляемости тем больше уровней управления тем организационная структура выше.

Цель лекции:

Ознакомить с созданием организационной структуры как частью процесса организации.

Задачи лекции:

Раскрыть сущность организационной структуры;

Выделить этапы проектирования организационной структуры;

Дать классификацию организационных структур;

Показать преимущества и недостатки организационных структур;

Объяснить необходимость централизации и децентрализации в управлении.

План:

1. Создание организационной структуры.

2. Бюрократические организационные структуры.

3. Адаптивные организационные структуры.

4. Централизованные и децентрализованные организации.

1. Создание организационной структуры.

Решение о выборе структуры организации всегда принимается руководителями высшего звена. Необходимо выбрать такую структуру, которая наилучшим образом соответствует целям, задачам, стратегии организации.

Этапы проектирования организационной структуры :

1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.

2. Установить соотношения полномочий различных должностей.

3. Определить должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций, поручить их выполнение конкретным лицам.

Получившаяся в итоге структура не является окончательным вариантом. Она должна меняться, реорганизовываться в процессе функционирования организации в соответствие с изменениями ее планов.

Организационные структуры делятся на бюрократические и адаптивные.

2. Бюрократические организационные структуры (классические или традиционные, или механистические).

Концепция бюрократии первоначально сформулирована М.Вебером. Он предлагал бюрократию, как некоторую нормативную модель, к достижению которой должны стремиться организации. Система рациональной бюрократии характеризуется четким разделением труда, иерархичностью уровней управления, наличием взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, наймом на работу в соответствие с квалификационными требованиями и др. Многие современные организации используют бюрократическую структуру в различных вариантах, т.к. она очень хорошо подходит для большинства промышленных компаний, предприятий сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечить постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников. Бюрократия имеет и отрицательные характеристики, связанные с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур, норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, а так же взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация теряет гибкость поведения в отношение к изменениям внешней и внутренней среды.

В зависимости от целей и задач организаций могут использоваться различные виды бюрократических структур. Для этого используются различные системы департаментализации – это процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями, секторами.

Классификация бюрократических структур .

1. Функциональная организационная структура (рис.11.1). Очень широко используется средними компаниями. Используется функциональная департаментализация – процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную конкретную задачу и обязанности. Сводится к группировке персонала по тем задачам, которые они выполняют. Традиционные основные функциональные блоки: отделы производство, маркетинга, финансов, сбыт и т.д. Они могут делиться на более мелкие блоки (вторичные подразделения): инженерно-технические, ремонтные службы и т.д. Структуру целесообразно использовать в организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующую в стабильных внешних условиях, требующую решения стандартных задач, например компании металлургической отрасли, резинотехнической промышленности, сырьевых отраслях.

Рис.11.1 – Блок-схема функциональной организационной структуры

Преимущества структуры : стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование функций и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию функций в функциональных областях.

Недостатки структуры : отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих целей и задач, чем общих целей организации, что увеличивает возможность конфликтов в функциональных областях, цепь команд от руководителя до непосредственного подчиненного становится очень длинной.

2. Дивизиональная организационная структура . Подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребностями и технологиями, действующих на нескольких рынках, в разных странах. Виды дивизиональных структур :

Рис.11.2 – Блок-схема продуктовой организационной структуры

- Продуктовая (рис.11.2). Полномочия по руководству производством и сбыту какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, которые являются ответственными за данный тип продукции. Руководители вторичных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед ним.

Преимущества структуры : позволяет уделять большое внимание каждому конкретному типу продукции, быстрее реагировать на изменение условий конкуренции, технологий, покупательского спроса, улучшить координацию работ, т.к. вся деятельность по конкретному продукту находится под руководством одного человека.

Недостатки структуры : увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же работ для различных видов продукции.

- Ориентированная на потребителя (рис.11.3). Все подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Преимущества и недостатки

Рис.11.3 – Блок-схема организационной структуры, ориентированной на потребителя

- Региональная (рис.11.4). Используется, если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями, нуждами потребителей, упрощает связь организации с клиентами. Преимущества и недостатки аналогичны продуктовой структуре.

Рис.11.4 – Блок-схема региональной организационной структуры

3. Адаптивные организационные структуры (органические).

Начиная с 1960-х гг. некоторые организации столкнулись с такой ситуацией, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились такими сложными, технологии развивались так стремительно, что бюрократическая организационная структура стала препятствовать их функционированию. Она замедляла принятие решений, и организации не могли эффективно реагировать на изменения внешней среды. Поэтому стали разрабатываться и внедряться новые, более гибкие типы организационных структур, которые были бы лучше приспособлены быстрым изменениям внешней среды и появлению новых технологий.

Типы адаптивных структур :

1. Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Собираются в одну команду самые квалифицированные сотрудники организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к своей постоянной работе или уходят из организации. Основное преимущество: концентрация на решении одной задачи (например, разработка нового вида вооружения, строительство плотины, запуск ракеты на Луну и т.д.).

2. Матричная организационная структура (рис.11.5) (вариант проектной организации). Члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю тех функциональных отделов, в которых работают постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, варьирующимися от линейных до штабных. Отвечает в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, за планирование, контролирует ход выполнения проекта. Руководители функциональных отделов делегируют ему часть своих обязанностей и так же контролируют ход выполняемых работ. Структура применяется во многих отраслях: химической, банковском деле и страховании, электронике и вычислительной технике, даже в некоторых государственных организациях. Основной недостаток структуры: сложность, очень много проблем возникает из-за наложения полномочий проектных и функциональных руководителей, что подрывает принцип единоначалия и часто проводит к конфликтам. Преимущества : позволяет достичь большей гибкости по сравнению с функциональными структурами, трудовые ресурсы можно эффективно распределять по мере появления новых проектов, дает большую возможность координации, характерную для дивизиональных структур, т.к. руководитель проекта координирует все связи между участниками проекта.

Рис.11.5 – Блок-схема матричной организационной структуры

3. Организации конгломеративного типа. Вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для конкретной ситуации. В одном отделении может использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная, в третьем – матричная или проектная. Руководство высшего звена организации (корпорации) отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, координацию и контроль действий в рамках всей компании. К центральной группе примыкает ряд фирм, являющихся независимыми экономическими единицами, полностью автономных в оперативном управлении. Они подчинены основной компании в вопросах достижения основных показателей прибыльности и соблюдения пределов затрат, установленных высшим руководством. В отличие от департаментализации, между фирмами не существует зависимости. Конгломерат может купить или продать любую фирму, учитывая показатели ее деятельности, это никак не влияет на деятельность других подразделений. Структура активно используется в наукоемких отраслях.

4. Централизованные и децентрализованные организации.

Централизованные организации – организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важных решений.

Децентрализованные организации – организации, в которых полномочия распределены по ниже стоящим уровням управления. Как правило, очень большие полномочия имеют руководители среднего звена.

На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных структур. Степень централизации определяет возможность отнесения организации к более или менее централизованной (децентрализованной) в сравнении с другими организациями. Степень централизации определяется по следующим характеристикам :

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Чем больше решений принимают нижестоящие руководители, тем выше степень децентрализации.

2. Важность решений принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованных организациях руководители среднего и младшего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов с определением новых направлений деятельности организации.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего и младшего звена принимают решения, затрагивающие более чем одну функцию, организация – децентрализованная.

4. Количество контроля за работой подчиненных. В децентрализованных организациях руководители высшего звена редко проверяют повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка их деятельности осуществляется на основании суммарных достигнутых результатов (уровня прибыльности, роста и т.д.)

В рамках одной организации может быть различная степень централизации в подразделениях.

Преимущества централизации :

Улучшает контроль и координацию, уменьшает количество ошибочных решений менее опытных руководителей;

Позволяет избежать ситуации, когда одни отделы растут и развиваются за счет других или организации в целом;

Позволяет использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации :

Управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требуемой информации и сложности процесса принятия решений;

Дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблемы, а значит, лучше ее знает;

Стимулируют инициативу и позволяют личности отождествлять себя с организацией в целом;

Помогает подготовке молодых руководителей к более высоким должностям.

Выводы:

1. Организационные структуры делятся на бюрократические (функциональные и дивизиональные) и адаптивные (проектные, матричные и конгломеративные). Каждая структура имеет свои преимущества и недостатки.

2. Выбирается такая организационная структура, которая наилучшим образом соответствует целям, задачам, стратегии организации. Она должна меняться, реорганизовываться в процессе функционирования организации в соответствие с изменениями ее планов.

3. В организации может быть различная степень централизации (децентрализации).

Литература:

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело 2004.

гл. 12 «Построение организации».

Организационная структура управления ¾ это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления .

Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления . Она должна обеспечивать единство устойчивых связей между составляющими и надежное функционирование системы в целом.

Звено управления ¾ это обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления, а также руководители.

Ступень управления ¾ это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.

Отношения между звеньями управления (департаментами) поддерживаются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникациям ), которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Они должны способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении появляющихся между ними проблем.

Вертикальные связи (субординационные, иерархические) возникают между руководством и подчинением, они необходимы при иерархичности управления, т. е. наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Вертикальная структура подразделяется на высокую и плоскую. Высокая структура характерна для типа организации , имеющей относительно большое число уровней иерархии и относительно низкую норму управления, когда каждому руководителю подотчетно небольшое число подчиненных. Плоская структура свойственна типу организации с относительно небольшим числом уровней иерархии и высокой нормой управления, когда одному руководителю подчинено значительное число людей.

Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи , т. е. связи подчинения по всему кругу вопросов, ¾ это отношения, в которых руководитель реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое руководство подчиненными. Функциональные связи , т. е. связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный характер. Они имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Из всего многообразия организационных структур управления четко выделяются две большие группы: иерархические и адаптивные организационные структуры. Иерархические организационные структуры (формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти в компании, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности. Адаптивным организационным структурам (органические, гибкие) свойственны размытость иерархии управления, небольшое число уровней управления, гибкость структуры власти, слабое или умеренное использование формальных правил и процедур, децентрализация принятия решений, широко определяемая ответственность в деятельности.

Иерархические структуры управления имеют много разновидностей. При этом главное внимание ранее уделялось разделению труда на отдельные функции.

Прообразом современных организационных структур иерархического типа являются элементарные структуры управления . Элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только на малых предприятиях. При такой структуре в организации выделяются верхний (руководитель) и нижний уровень (исполнитель).

Основным принципом построения линейной структуры управления является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху (рис. 7.2). При такой структуре четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Данный вид структур характеризуется одномерностью связей: в них получают развитие только вертикальные связи.

Линейная организационная структура управления имеет следующие достоинства:

· единство распорядительства, простота и четкость подчинения;

· полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;

· оперативность в принятии решений;

· согласованность действий исполнителей.

Рис. 7.2. Линейная структура управления

К недостаткам этого вида структуры относят:

· большую информационную перегрузку руководителя, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;

· высокие требования к квалификации руководителя;

· отсутствие гибкости, что не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями внешней среды.

Линейная организационная структура управления применима, как правило, только в низовых производственных звеньях (группах, бригадах и т. п.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (рис. 7.3). В условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). В организации создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

Рис. 7.3. Функциональная структура управления

Ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур в определенной степени способствуют так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления).

Основу линейно-функциональных структур составляет, помимо линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам компании (маркетинг , исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т. п.). По каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю компанию сверху донизу (рис. 7.4).

Рис. 7.4. Линейно-функциональная структура управления

В качестве преимуществ линейно-функциональных структур отмечают:

· стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;

· уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;

· улучшение координации деятельности в функциональных областях.

К недостаткам линейно-функциональных структур относят:

· возможность возникновения противоречий между целями структурных подразделений и организации в целом;

· отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями;

· резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;

· потерю гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;

· слабую инновационную и предпринимательскую реакцию компании.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры используются мелкими и средними компаниями. Для крупных организаций доминирующим стал дивизиональный подход к построению структур управления.

Дивизиональные структуры управления основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных отделений с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли . Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Для дивизиональных структур характерна полная ответственность руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. Главная роль в управлении компаниями с дивизиональной структурой принадлежит не руководителям функциональных подразделений, а начальникам, возглавляющим производственные отделения.

Структуризацию компании по отделениям производят по одному из трех принципов: по продуктовому ¾ с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, согласно ориентации на конкретного потребителя и по региональному ¾ в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим дивизиональные структуры подразделяют на три типа:

1) дивизионально-продуктивные;

2) организационные, ориентированные на потребителя;

3) дивизионально-региональные.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (рис. 7.5). Руководители функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Рис. 7.5. Дивизиональная продуктовая структура

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса . Существенным недостатком продуктовой структуры является возможное увеличение затрат вследствие дублирования однородных видов работ для различных видов продукции, так как в каждом продуктовом отделении создаются собственные функциональные службы.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя , подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных покупателей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу (рис. 7.6).

Рис. 7.6. Дивизиональная структура управления,
ориентированная на потребителя

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий , то целесообразно формировать дивизионально-региональную структуру (рис. 7.7). Вся деятельность компании в определенном регионе должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

Рис. 7.7. Региональная организационная структура управления

Дивизиональная структура имеет следующие преимущества:

· позволяет компании предоставлять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего можно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде ;

· ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании;

· приводит к уменьшению степени сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

· помогает отделить оперативное управление от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

· способствует переносу ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализации принятия оперативных управленческих решений;

· предоставляет возможность улучшения коммуникаций.

Недостатками рассматриваемого типа организационных структур являются:

· рост иерархичности, т. е. вертикали управления. Дивизиональные структуры требуют формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;

· противопоставление целей отделений общим целям развития компании;

· возможность возникновения конфликтов между подразделениями в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;

· невысокая координация деятельности отделений;

· неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;

· увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала.

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Структуры адаптивного типа имеют следующие разновидности: проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, бригадные), сетевые организационные структуры.

Под проектной структурой управления понимают временную структуру, создаваемую для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл такой структуры заключается в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов .

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей рассмотрим так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, которые подразумевают формирование специального подразделения ¾ проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании (рис. 7.8).

Рис. 7.8. Проектная структура управления

Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями . Он отвечает за все виды деятельности ¾ от начала и до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы.

К важнейшим преимуществам такого вида структур управления относят:

· интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высоких конечных результатов по определенному проекту;

· комплексный подход к реализации проекта;

· большую гибкость проектных структур.

Недостатками проектной структуры управления являются:

· дробление ресурсов и усложнение поддержки развития производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

· лишение работников осознания своего места в компании, так как проектные группы формируются на временной основе;

· частичное дублирование функций.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух организационных альтернатив (рис. 7.9): вертикальное направление ¾ управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании; горизонтальное направление ¾ управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

Рис. 7.9. Структура управления матричной организацией

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. Важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Отличительной чертой организационной структуры матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с установленными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством, а с другой стороны, руководителю проекта. Возникает система двойного подчинения, основанная на сочетании двух принципов: функционального и проектного.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Достоинствами матричной структуры являются:

· интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых программ;

· получение высококачественных результатов по большому числу проектов;

· вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной деятельности по реализации организационных проектов;

· сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне.

Перечень недостатков матричных структур включает в себя:

· сложность матричной структуры для практической реализации;

· подрыв принципа единоначалия в связи с системой двойного подчинения;

· тенденцию к анархии, так как нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

· чрезмерные накладные расходы, в связи с тем что требуется больше средств для содержания увеличившегося числа руководителей.

Программно-целевая структура ¾ это временное построение организационной структуры, ориентированной на реализацию конкретной программы. В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения на период решения задач, поставленных в комплексной целевой программе.

В такой структуре регламентируются сроки реализации и состав мероприятий, поставленные цели, ресурсное обеспечение. Программно-целевое управление используется организацией при возникновении ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом, когда отсутствуют формальные процедуры и правила для решения таких задач.

Проблемно-целевая структура управления зависит от типа производства, его масштабов и направлений специализации, поэтому каждая промышленная фирма разрабатывает свою проблемно-целевую структуру управления применительно к специфике производства. Постоянные проблемно-целевые группы создаются на уровне предприятий, производственных отделений, высшей администрации. Они формируются из специалистов функциональных подразделений, деятельность которых направлена на поиск возможностей повышения эффективности производства на основе роста производительности труда , снижения издержек производства и улучшения качества выпускаемой продукции. Временные целевые группы формируются из ведущих инженеров, экономистов, ученых разных специальностей в целях разработки комплексных научных проблем, при планировании работ по сооружению крупных промышленных объектов, для составления технико-экономического обоснования предполагаемых работ.

Командные структуры управления состоят из узких специалистов и предназначены для решения уникальных производственных, научных, управленческих и иных проблем. Чаще всего команды используются в производстве для сборки сложных узлов и агрегатов, беря на себя за них полную ответственность. Персонал получает возможность овладевать различными профессиями и направлениями работы, может наглядно видеть результаты своего труда, полнее реализовывать свои возможности. Члены командной группы сами составляют графики поступления материалов, выпуска, доставки потребителям готовых изделий.

Бригадная структура управления включает в себя комплексные группы, состоящие из 10-15 человек (куда входят конструкторы, технологи, экономисты, рабочие и др.), для выполнения отдельных видов работ и изготовления составных частей продукции. Основными принципами формирования бригадной организации труда являются: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригадами, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие. Преимуществами бригадной организационной структуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей; ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на небольшие сегменты рынка .

Сетевые структуры представляют собой объединения предприятий, имеющих общую задачу в воспроизводственной цепи: разработка продукта ¾ производство и поставка комплектующих ¾ изготовление и сборка изделия ¾ продвижение к потребителю ¾ продажа. Входящие в сеть предприятия могут принадлежать одной или разным отраслям, одной или разным компаниям, но как субъекты данной сети подчиняются ее общим правилам и интересам. В основе формирования сетевой структуры лежит возможность сфокусировать усилия компании на том, что она «умеет» лучше всего, а выполнение остальных необходимых функций поручает фирмам, обладающим соответствующими отличительными компетенциями. В результате компания добивается более высоких результатов деятельности с использованием меньшего объема ресурсов . Основное преимущество сетевой структуры заключается в ее конкурентоспособности. Даже небольшая сетевая организация может использовать огромный ресурсный потенциал аутсорсинга . Он позволяет получить организации необходимые в данный момент услуги (например, разработка инженерных решений или установка оборудования) при сокращении операционных расходов . Одним из основных недостатков сетевых структур является отсутствие непосредственного контроля, когда менеджменту компании приходится полагаться на контракты, координацию, переговоры и электронные сообщения своих партнеров. Существенная проблема состоит в возможности утраты организационных частей компании. Если субподрядчик не справляется с условиями поставок или его предприятие терпит банкротство , фирма на время утрачивает возможности ведения бизнеса.